目   录

第一章 系统集成本部简介
1、公司组织架构图
2、本部组织架构图
3、本部相关职能部门介绍
第二章 业务体系图及业务划分
1. 业务体系图（请见附件一）
2. 关于各事业部主营业务划分的规定
第三章 运作制度
1、项目立项管理规定
2、银行保函（保证金）管理规定
3、项目预审管理规定
4、内部承接管理规定
5、信用证管理规定
6、超长期保修/维护管理规定及实施细则
7、国内采购管理规定
8、国外采购管理规定
9、技术中心收费管理规定
10、印章使用管理规定
11、收入确认原则
12、两金计提原则
13、项目结项管理规定
第四章 知识文件
1、商务知识
2、票据知识
3、银行保函介绍
4、合同知识
5、融资租赁知识
6、合同分析报告解释
第五章 附件

第一章 系统集成本部简介
一、 公司组织架构图

二、 本部组织架构图

三、 本部相关职能部门介绍

（一） 业务管理部职能介绍
      通过实施服务、协调、监督和指导职能，建立、健全符合集成业务特点的本部经营管理制度、激励考评体系和资源管理系统，提高员工满意度和客户满意度，推动集成业务健康、持续发展，圆满实现本部各阶段的战略目标。
（二） 项目管理部职能介绍
      主要负责系统集成本部的售中组织与实施、客户关系维护、客户满意度调查、应收款的回收工作。
（三） 技术中心职能介绍
      向客户提供专业化的规范服务，以实现客户需求为最终目标。负责集成项目合同中技术条款的评审，任命集成项目的实施经理，监督项目实施，负责组织实施集成项目验收后的支持维护。

四、 项目管理部体系介绍
　　项目管理部是系统集成本部负责日常客户服务及项目管理的部门，下设总经理室及7个项目部，分布在北京、上海、成都、广州、深圳。
　　项目管理部的业务流程是基于项目管理的业务流程。项目管理是项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望。
　　项目执行五阶段：
（一） 准备阶段：
项目前期的准备工作，证实一个项目应该正式启动。
（二） 计划阶段：
制定并维护一个可执行的进度计划，以实现所承担项目所要到达的目标。
（三） 实施阶段：
协调人员和其他资源以执行计划。
（四） 控制阶段：
通过监控和测量过程，并在必要的时候采取纠正措施以确保项目目标的实现。
（五） 收尾阶段：
项目的正式接收并达到有序的结束。

五、 技术服务体系介绍
    技术服务中心是神州数码系统集成本部技术力量的核心部门，致力于向客户提供以应用为本的集成解决方案，用专业化的IT技术和服务精神为客户提供从需求分析到IT设计、制定解决方案直至实施全面的、规范化的、高品质的技术服务。
　　服务内容包括：
　　（一）专业咨询服务
　　咨咨询服务是指向客户提供有关业务流程改造和制定信息策略等确定方向的服务。技术服务中心根据客户信息系统的现状和发展需求，可以提供业务规划、流程重组、信息发展策略、系统结构分析、产品推介、系统构建及系统管理等方面多层次、全方位的咨询服务。
    （二）专业培训服务
　　有一支分布在北京、上海、深圳的具有专业认证资格的教师队伍，可以提供CISCO认证培训、IBM认证培训、SUN认证培训、SNIFFER认证培训、项目定制培训及软件培训等初、中、高不同级别的专业培训。
    （三）专业实施服务
　　根根据合同条款，以ISO9001为标准，以实现客户最终需求为目标，为项目实施服务的各个模块提供分阶段或一体化的服务，其中包括从环境准备、实施规范、系统资源划分到现场安装调试、测试验收及现场培训等。
    （四）专业维护服务
　　根据客户所选择的服务类型，我们为客户提供热线支持、现场处理、远程诊断、系统管理等售后服务，客户可根据企业自身业务系统的关键程度来选择服务级别及响应时间，服务级别分为：全面加急服务（7*24）、加急服务（5*11）及常规服务。
    （五）IT外包服务
　　以IT及通信基础设施为依托，以先进的网络通讯技术、丰富的运行维护和管理经验为支撑，按照客户的需要，为客户提供数据、语音、视频应用等综合业务解决方案，规划、建设、维护、管理客户所需要的信息系统平台，并保证其稳定、可靠、安全、高效的运行。
　　
六、 公司物流体系介绍
（一）服务宗旨：以客户为导向，满足不同层次客户的不同需求，实现个性化服务。
    整合内外埠物流资源，降低成本，接轨市场，同时建立起完整的客户档案，并据此建立有层次感的客户服务标准流程，以达到“客户满意”的目标。
（二） 服务对象：
1、  神州数码各平台的各事业部。
2、  神州数码渠道代理、用户及委托客户。
（三）服务范围：
1、  仓储服务
2、  市内配送
3、  外埠运输
4、  提供物流咨询及规划
5、  物流增殖服务
（四 ）服务内容：
1、  到货交接、验货、入库，协助对到货破损进行定损索赔并考评送货运代；
2、  仓储货物的管理、暂存管理、盘点，保质期商品的到期予警等；
3、  货物的出库、条码扫描，租赁、还货、换货、退货等业务的办理等；
4、  广州市区货物送货上门以及相关取送支票、发票服务；
5、 外埠发货的运输服务，包括公路、铁路（普通铁路、中铁快运）、航空、EMS、多式联运等运输方式。
6、  市内配送、外埠运输信息的跟踪及查询；
7、  运输货物破损的索赔与理赔；
8、 对平台和总部事业部及有需要的客户提供物流信息及报表、运输情况分析及运输规划；
9、 物流信息系统及网站的管理和维护服务；
10、未列在以上服务内容中，但应客户要求对仓储货物及承运货物提供的增殖服务。

第二章 业务体系图及业务划分

一、 业务体系图（请见附件一）
二、 关于各事业部业务划分原则：
　　1、用户行业分类：
电信：中国电信、中国移动、中国联合通信有限公司（联通）、中国网络通信集团公司（网通）、铁道通信信息有限责任公司（铁通）、中国卫星通信广播公司（中广卫）、广播电影电视总局（广电）、电信设备厂、其他运营商、其他
　　　金融：银行、证券、保险、其他
政府：地税、国税、财政、电力、教育、交通、航空、邮政、军队、制造企业、其他非银行非电信类客户
　　　中间商：LTL、普通中间商、其他
    2、主营业务部门划分：
* 电信行业事业一部：联通、中国移动、铁通、电信设备厂(另有备案)、广播电影电视总局（广电）；
* 电信行业事业二部：中国电信、中国网通、中广卫；
* 金融事业部：上述金融行业；
* 政府事业部：上述政府行业，以及其他新兴电信运营商；
* 自助产品事业部：主营我公司自有品牌的ATM产品；
* 系统及解决方案事业部：中间商，以及系统集成商。
3、 各事业部按照03财年划分的主营业务范围执行，各事业部均专注主营行业用户、项目的开拓。
4、 与行业用户的商务代理公司、进出口公司签订合同时，连同最终用户共同签订的三方合同，由行业部执行。联通进出口公司和中兴康讯电子有限公司除外，可由行业部执行签约。
5、最终用户有授权委托商务代理为其进行委托招标的，在提供委托招标书的前提下，可由行业部直接执行签约。否则，由系统及解决方案事业部执行。

第三章 运作制度

一、 项目立项管理规定
1 目的：为了规范系统集成事业本部项目立项管理，明确立项程序和执行流程，做好项目跟踪，降低执行风险，提高签约成功率，特制定此规定。
2 适用范围：适用于系统集成本部按照项目核算的全部项目。
3 项目立项种类及定义：
3.1 售前立项：目标客户或目标项目需求确定以后，业务部门决定投入资源进行项目跟踪而创建的系统项目，称为售前立项。通常指与客户正式签订销售合同前的立项。目的是为了保证售前技术力量的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，规范和考核销售步骤和行为，提高项目成功率。
3.2 销售立项：与客户正式签订销售合同后的立项，称为销售立项。目的是驱动各相关部门启动项目执行。
4 各部门职责：
4.1 售前立项：
* 各事业部：前台信息系统中建立客户信息档案，明确项目重要性、预计投入费用及预计成功率等项目关键信息，创建售前立项申请；负责售前立项创建后的项目跟踪，及时、准确的将项目的进展录入前台信息系统；无论项目成功与否，及时填写项目总结报告，提炼项目经验和相关知识；
* 项目评估部：与销售人员充分沟通，根据公司相关管理制度和项目信息，及时审核立项；
* 技术中心：根据前台信息系统的售前立项及事业部的技术需求申请，及时提供项目需要的技术支持和服务；
* 其他服务部门：根据前台信息系统的售前立项及事业部的需求申请，酌情提供相关服务。
4.2 销售立项：
* 各事业部：准备项目预算，提交立项申请；
* 项目评估部：核算项目预算的准确性，审核项目立项；
* 技术中心及其他服务部门：根据项目立项的信息，执行项目；
* 项目管理部：根据立项信息，启动项目执行和项目各阶段管理。
5 立项管理原则：
5.1 售前立项：
* 销售人员得到意向项目的信息后，决定投入资源跟踪项目进展前，必须进行售前立项，在前台信息系统中详细填写客户信息及售前立项的相关信息；
* 售前立项项目必须符合《项目预审管理规定》；
* 售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可启动跟踪项目进展、报销相关项目费用；
* 售前立项申请在前台信息系统中完成终审后，方可申请技术中心资源；
* 销售人员须根据项目的实际进展情况，在前台信息系统中及时更新项目跟踪状况，确保系统信息与实际工作一致，项目评估人员将根据系统信息，定期报出项目跟踪报表给本部总经理室领导；
* 售前立项项目成功签约后，转销售立项，项目编号不变；
* 售前立项项目失败后，销售人员须在明确消息后的一周内在前台信息系统中填写项目总结报告，并关闭项目——结项，未及时关闭项目将影响到部门的准确核算。
5.2 销售立项：
* 进行销售立项的项目必须通过合同预审；
* 销售人员须准确编制项目预算，并在前台信息系统中，填写《合同分析报告》和立项申请；
* 立项申请终审通过后，方可启动项目执行，商务人员方可启动项目的国内、外采购；
* 预下订单项目在终审通过后，可以执行项目的国内、外采购，但不在系统中进行销售立项。在合同预审通过后，方可进行销售立项，启动项目执行。
5.3 销售立项的特殊规定：
* 原销售合同中产品配置发生变更：销售人员须提供用户签字、盖章的《合同变更确认书》，并在前台信息系统中进行合同变更申请，审批通过后方可执行，由采购人员操作采购；
* 项目采购成本超支：项目采购金额超出《合同分析报告》预留金额500元人民币以上时，须执行合同变更流程。如仅增加采购成本、不涉及配置变更时，不要求与客户签署《合同变更确认书》；
* 合同中只列明“采购备件”，未列明备件明细清单的情况：销售人员立项填写《合同分析报告》时，将“采购备件”的预算金额填写在“超长期维护”项，由项目评估人员对照合同配置清单审核。
6 解释及生效：本规定由业务管理部负责解释，从即日起执行，至新规定颁布时止。

二、银行保函（保证金）管理规定
（一）、总则
1、 目的：为了合理的加强对资金的管理，规范资金运营行为，特制订本管理办法。
2、 分类：投标保函(金)、履约保函、关税延付保函、付款保函等常用保函。
3、 管理原则：按照集团资金政策，对事业部由于业务需要提出的保函申请做全线的跟踪，为事业部的运作提供良好的环境。
4、 适用范围：本办法适用于系统集成本部全体员工。
（二）、管理机构及职责
1、 管理机构：系统集成本部业务管理部
2、 管理职责（内容）：
    负责银行保函的管理与事业部额度申请的协调。
    负责解答事业部关于开立保函方面的问题。
    负责将事业部提交的保函申请交集团办理，并将办理完毕的银行保函备案。
    负责统计银行保函（保证金）的占用情况，并反映给各事业部。
    负责跟踪到期保函（保证金）的退保。
    负责由于申请及开立保函发生费用的分摊。
（三）、保函的操作流程
1、 银行保函额度的申请
    事业部在每季度末落实下一季度的资金盘子时，提出国内保函与香港保函的额度申请；申请需由事业部总经理签字确认。
    如遇特殊情况需要申请超额，在有充分理由的前提下，事业部将申请提前5个工作日提交给系统集成本部业务管理部。考虑额度申请需转集团资金部批准，系统集成本部业务管理部会尽量提供，但不做保证。
2、 银行保函的办理流程
    由于目前平台没有银行授信额度，为了节省资金成本，在平台执行的合同，按合同要求在国内开立银行保函，尽量在北京使用授信额度开立保函，避免使用保证金。
A、投标保函：为了避免事业部在参加项目的投标过程中，给事业部及公司带来不必要的风险，投标保函的申请流程如下（含平台）：
   投标保函申请人填写本部投标保函申请表（见第五章 文档模块）。
   投标保函申请人将有事业部总经理签字的本部投标保函申请表，及招标书中涉及合同商务条款的部分，交集成管理部合同管理部（北京）审核。平台的申请由平台集成管理部合同管理部转交集成管理部合同管理部（（北京）。
   投标保函申请人拿到经集成管理部合同管理部（北京）审核，并由本部总经理或授权人人批准的本部保函申请表后，方可办理银行保函手续。
   保函申请人将准备好的银行保函申请表（见附表1）、银行保函申请书、印章申请表、银行保函样本（书面+磁盘）、营业执照、合同中涉及保函的相关部分等交集团法务部，由集团法务部审核，并在银行保函申请表上签批。（各事业部在平台的申请交给事业部的指定代理人代为在北京办理）。
   平台的保函除准备以上文件外，还需准备平台的营业执照、法人身份证明、公司章程。
   集团法务部审核批准后，保函申请人将以上文件交到集团秘书处盖章，并由本部总经理或授权人在银行保函申请表上签字批准。
   保函申请人在保函递交客户前6个工作日将以上批准的文件和银行保函样本等提交到系统集成本部业务管理部，由系统集成本部业务管理部交集团资金部到银行办理保函，办理完毕后，通知事业部到系统集成本部业务管理部领取保函。
注：在投标过程中，由于制作标书时间短、客户特殊要求等原因，必须用抵押保证金的担保形式时，请投标保证金申请人按上述流程将文件交集成管理部合同管理部（北京）审核。在拿到经集成管理部合同管理部（北京）审核批准的本部保函申请表后，方可办理借款手续（30万元以上的借款，需提前一周报资金计划）。保证金交给招标公司或客户后，投标保函申请人务必取得相应的收款证明文件，并将复印件交给系统集成本部业务管理部备案。
B、其他保函（除投标保函以外的履约保函等）：
国内流程：
    事业部将准备好的银行保函申请表（见附表1）、银行保函申请书、印章申请表、银行保函样本（书面+磁盘）、营业执照、合同中涉及保函的相关部分等交集团法务部，由集团法务部审核。并在银行保函申请表上签批。（各事业部在平台的申请交给事业部的指定代理人代为在北京办理）。
    平台的保函除准备以上文件外，还需准备平台的营业执照、法人身份证明、公司章程。
    集团法务部审核批准后，事业部将以上文件交到集团秘书处盖章，并由本部总经理或授权人在银行保函申请表上签字批准。
    事业部将以上批准的文件和银行保函样本等文件，在保函递交客户前6个工作日提交到系统集成本部业务管理部。
    由系统集成本部业务管理部交集团资金部到银行办理保函，办理完毕后，通知事业部到系统集成本部业务管理部领取保函。
香港流程：
    事业部申请开立银行保函，需提前10个工作日向系统集成本部业务管理部提交开立保函申请和涉及到保函的部分合同。在申请中请注明项目号、保函受益人、保函类别、保函金额、保函开立期限以及其他需求。系统集成本部业务管理部批准后，交集团资金部办理相关手续，办理完毕后，通知事业部到系统集成本部业务管理部领取保函。
（四）、相关费用
   国内部分：
集团资金部不收取国内银行保函的承诺费，但开立保函的相关银行费用由事业部全额承担。
银行费用收费标准（参考）
履约保函：全年按保函金额的4‰，保费不足500元，按500元/季收取。
投标保函：全年按保函金额的2‰，保费不足300元，按300元/季收取。
   香港部分：
香港平台负责支付有关银行额度的成立费和年费；
事业部对已经核定的银行保函额度，於每季度初一次性交纳 0.03125%承诺费；
开立保函的相关手续费由事业部全额负担。
银行费用收费标准（参考）

（五）、银行保函有效期
    国内部分：为了控制公司的风险，事业部申请开立的银行保函的有效期不得超过一年。
    香港部分：除有关公用事务(如水电、报关等)的银行保函外，保函有效期最长一年。
（六）、银行保函条款
    因银行保函的条款会直接影响公司整体经营风险，事业部按业务惯例与收证人协定条 款，争取与客户解决条款内容和平衡风险；
    保函的内容条款，应符合银行的各项要求。
（七）、银行保函（保证金）的到期管理
    银行保函：银行保函在限期前或到期后，均可要求取消，在系统集成本部业务管理部通过事业部向担保持有人取回正本保函。收回正本保函後，向银行申请即时取消，银行接纳後，才可正式取消及减低额度占用。
    保证金：保证金到期后，由系统集成本部业务管理部通知保证金申请人收回。
（八）、银行保函的展期
    事业部已经开出的银行保函如遇到项目进度调整及其他事项，需要将银行保函期限展期，应提前6个工作日向系统集成本部业务管理部提交银行保函申请表及相关资料，系统集成本部业务管理部转交集团资金部负责办理银行保函展期手续。

三、项目预审管理规定
1、目的：
　　为了使系统集成事业本部所属各事业部，明确主营行业目标市场，跟踪健康项目，提高签约成功率，保证本部资源的合理调配与使用，规范签约条款，降低合同风险，提高合同签约质量，保证项目按时按质顺利实施，特制定本管理规定。
2、适用范围：
适用部门：系统集成事业本部的所有事业部。
适用范围：售前立项、项目投标、预审立项、预下订单、分包合同的预审。
3、项目分类：
3.1、系统集成类项目：直接与最终用户（或最终用户指定进口代理商、采购公司）签署系统集成合同的项目。
3.2、直接供货类项目：直接与最终用户（或最终用户指定进口代理商、采购公司）签署供货合同的项目。
3.3、渠道供货类项目：与中间商签署供货合同的项目。
3.4、软件开发类项目：单独签订的软件开发类项目。
3.5、技术服务类项目：对外提供技术服务而签订的服务类合同。
3.6、培训类项目：对外提供培训业务的培训类项目。
4、用户行业分类：
4.1、分类明细：
电信：电信、移动、联通、网通、铁通、中广卫、电信设备厂、其他运营商、其他
金融：银行、证券、保险、其他
政府：地税、国税、财政、电力、教育、交通、航空、邮政、军队、制造企业、其他非银行非电信类客户
中间商：LTL、普通中间商、其他
4.2、各事业部按照03财年划分的主营业务范围执行，各事业部均专注主营行业用户、项目的开拓。面对“中间商”的销售业务由系统及解决方案事业部执行。
5、技术规范：各事业部要对自身提供的技术产品、技术服务制定明确的技术规范，包括明确系统产品（服务）的范围、产品（服务）的质量保证、系统服务的响应时间等方面，并严格按照规范对用户提供产品和服务。由事业部总经理总体把关。
6、涉及部门及职责：
6.1、各事业部：负责按照管理制度提出立项、预审等申请，并确保项目顺利执行；
6.2、项目评估部：负责按照管理制度审核合同的商务条款、法务条款、服务条款；
6.3、技术中心：负责审核合同技术条款、技术方案；
6.4、产品部：负责审核合同中涉及产品的配置；
6.5、本部财务部：负责按照立项通知，在ERP中创建项目。
7、项目预审基本原则：
7.1、项目预计签约金额原则（下限）：
·系统集成类项目、直接供货类项目、渠道供货类项目的预计签约额不得低于50万人民币或5万美元；
·软件开发合同（对外）签约额不得低于10万元人民币或1万元美元；
·技术服务签约额不得低于10万元人民币或1万元美元（与集成项目打包的服务项目的签约额，不受此限制）；
·和本部签有长期合作协议的客户无签约额底线控制，但长期客户协议需要经项目评估部审核、备案后方生效；
·开拓行业、大客户低于上述签约额下限的项目在满足下列条件下，允许签订：
　⒈不动用技术中心、项目管理部资源；
　⒉合同净毛利率、收款期、预计咨询服务费三项必须全部符合公司规定。
　⒊并且，低于上述签约额下限的项目，不参与项目奖励。
7.2、项目预计毛利率原则（下限）：
·系统集成类项目的预计净毛利率不得低于8%；
·直接供货类项目的预计净毛利率不得低于5%；
·间接供货类项目的预计净毛利率不得低于3%；
·软件开发、技术服务、培训类项目的预计净毛利率不得低于20%。（与集成项目打包的服务、培训类项目的净毛利率，不受此限制）
净毛利 = 合同总收入-预留支出-国内（外）采购成本-分包项目-直接营运费用；
直接营运费用 = 采购运保费+技术中心收费+财务利息+超长期保修（维护费）；
净毛利率 = 净毛利/合同总收入。
7.3、项目预计收款条款原则：
·系统集成类项目（行业用户固定的付款条件在备案后，允许使用）：
收款方式
合同内容
收款条件
电汇（T/T）、      支票方式一
硬件设备部分收款条款
a、合同签订后一周内，硬件设备金额的30%作为合同预付款。
b、硬件设备交货后一周内，支付硬件设备款的70%

技术服务费部分（集成费）收款条款
a、硬件设备交货后一周内，支付技术服务费（集成费）的50%；
b、系统安装完毕，在我公司提交初验收报告后一周内进行初验，初验期为一周，初验合格后一周内支付技术服务费（集成费）的40%。
c、合同系统试运行期不得超过3个月，试运行结束后，在我公司提交终验收报告后一周内进行终验，终验期为一周，终验合格后一周内支付技术服务费（集成费）的10%。

培训费部分收款条款
a、合同培训开始前，支付培训费的50%。
b、合同培训结束后一周内，支付培训费的50%。
电汇（T/T）、 支票方式二
全部合同金额收款条款
A、合同签订后一周内，支付至少合同总金额的30%作为合同预付款。
B、系统安装完毕，在我公司提交初验收报告后一周内进行初验，初验期为一周，初验合格后一周内，支付至少60%的合同货款。
C、合同系统试运行期不得超过3个月，试运行结束后，在我公司提交终验收报告后一周内进行终验，终验期为一周，终验合格后一周内支付10%的合同余款。
信用证（L/C）方式
全部合同金额收款条款
A、合同签订后发货前30日，收到客户开出的L/C（100%或90%）。
B、合同硬件设备交货后一周内，凭议付文件，议付90%的L/C。
C、合同系统试运行期不得超过3个月，试运行结束后，在我公司提交终验收报告后一周内进行终验，终验期为一周，终验合格后，议付10%的L/C或T/T支付10%合同余款。
·直接供货类项目（行业用户固定的付款条件在备案后，允许使用）：
收款方式
合同内容
收款条件
电汇（T/T）、 支票方式
全部合同金额收款条款
A、合同签订、设备交货前100%付款交货；
或者：
A、合同签订后一周内，硬件设备金额的30%作为合同预付款。
B、硬件设备交货后两周内，支付硬件设备款的70%。
特殊情况下，有一定信用的客户可酌情给予1个月帐期，即交货后1月内支付设备全款。
信用证（L/C）方式
全部合同金额收款条款
A、合同签订后发货前30日，收到客户开出的即期、不可撤销的100%合同金额的L/C。
B、合同硬件设备交货后一周内，凭议付文件，全额议付。
或者：
A、合同签订后发货前30日，收到客户开出的即期、不可撤销的90%合同金额的L/C。
B、合同硬件设备交货后一周内，T/T支付。
特殊情况下，有一定信用的客户可酌情给予1个月帐期，即交货后30天议付。
·渠道供货类项目：
收款方式
合同内容
收款条件
电汇（T/T）、 支票方式
全部合同金额收款条款
A、合同签订、设备交货前100%付款交货；
或者：
A、合同签订后一周内，硬件设备金额的30%作为合同预付款。
B、硬件设备交货后两周内，支付硬件设备款的70%。
特殊情况下，有一定信用的客户可酌情给予2个月帐期，即交货后2月内支付设备全款。但用户必须经严格认定。
上述内容允许使用远期银行承兑汇票。期限同上。
信用证（L/C）方式
全部合同金额收款条款
A、合同签订后发货前10日，收到客户开出的即期、不可撤销的100%合同金额的L/C。
B、合同硬件设备交货后一周内，凭议付文件，全额议付。
或者：
A、合同签订后发货前30日，收到客户开出的即期、不可撤销的90%合同金额的L/C。
B、合同硬件设备交货后一周内，T/T支付余款。
特殊情况下，有一定信用的客户可酌情给予2个月帐期，即交货后60天议付。但用户必须经严格认定。
对于被公司、本部列入“黑名单”的代理商，采用全额预付方式。
·软件开发类项目：
1）合同签定后一周内，至少20%的合同预付款。
2）软件详细设计完成后一周内，至少30%的合同金额。
3）合同测试完成/试运行后一周内，至少40%的合同金额。
4）合同正式上点运行后一周内，10%的合同余款。
·技术服务、培训类项目：
1）合同签定后执行前，至少50%的合同款项
2）合同执行完毕后一周内，50%的合同款项。
·和本部签有长期合作协议的行业客户按照协议执行，但长期客户协议需要经项目评估部审核、备案后方生效。
·收款方式为L/C方式时，合同中有关开证条款，必须符合《系统集成本部信用证标准条款》的规定。
7.4、特殊行业用户的常规条款原则：对行业客户和长期合作伙伴可根据实际情况予以适当放宽。如中兴、华为。特殊行业用户的常规条款，需要在项目评估部进行备案。
7.5、项目预计咨询费预留原则：按照相应的管理办法执行。
7.6、项目预计投入费用原则：各项目在决定跟踪之前，需要预估项目从跟踪开始到项目正式签约时止的费用投入。由销售人员进行预估，事业部总经理审批。
8、售前立项审核原则：
8.1、符合“项目预审基本原则”的项目放才能够办理售前立项手续，售前立项审批通过后，才可正式进入项目跟踪阶段；
8.2、所有跟踪项目，必须进行售前立项，审批通过后，方可进行项目跟踪；
8.3、在售前立项阶段，“项目预审基本原则”中的内容如果不能完全确定，则可填写“未知”，表示默认为完全符合，销售人员在跟进过程中如果发现不符合点，应立即修改原来的预审内容，重新进行审核，由相关人员决定继续跟踪或终止跟踪；
8.4、售前立项审批通过后，方可进行费用报销，允许调动技术等资源；
8.5、已经售前立项的项目，确认跟踪失败后，销售人员应在一周内填写项目总结，并在前台系统中，关闭项目。
8.6、审批：
8.6.1、审核内容项：
A、预计毛利率低于“项目预审基本原则”规定；
B、预计咨询服务费预留超支；
C、预计收款条件劣于“项目预审基本原则”规定；
D、业务范围：超部门范围执行；
E、预计签约额低于“项目预审基本原则”规定；
F、其他商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。
8.6.2、完全符合“项目预审基本原则”的售前立项（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意立项；
8.6.3、完全不符合“项目预审基本原则”的售前立项（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，与销售人员进行沟通，如不能修改，则不可进行售前立项；
8.6.4、部分符合“项目预审基本原则”的售前立项，分别由下列人员审核/审批（按表中的顺序进行签批，最后一个签批人具有最终审批权；不符点内容也按照下面顺序优先排列）：

不符点内容
项目评估员
事业部总经理
业务管理部总经理/授权人
本部总经理/授权人
预计毛利率
?
?
?
?
预计咨询费
?
?

?
预计收款条件
?
?
?
?
业务范围
?

预计签约额
?

其他商务条款风险
?
?
?
?

9、投标审核原则：
9.1、符合“项目预审基本原则”的项目方才能够办理投标申请手续，投标申请审批通过后，才可正式对外递交标书；
9.2、凡招标文件中明确规定有商务、法务条款内容的，在投标文件中必须详细应答，并经预审人员审核后方可盖章、正式投标；
9.3、标书的技术部分需由技术中心或产品部审核确认，以免技术方案的漏洞给公司造成不必要的损失。
9.4、正式递交的投标文件，如果发生变更，需重新递交审核，由事业部总经理把关，审核通过后方才可再次提交标书；
9.5、投标文件没有正式审核通过前，不得对外支付任何形式的投标保证金；
9.6、审批：
9.6.1、审核内容项：
A.预计毛利率低于“项目预审基本原则”规定；
B.预计咨询服务费预留超支；
C.预计收款条件劣于“项目预审基本原则”规定；
D.业务范围：超部门范围执行；
E.预计签约额低于“项目预审基本原则”规定；
F.其他商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。
9.6.2、完全符合“项目预审基本原则”的投标立项（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意参与投标；
9.6.3、完全不符合“项目预审基本原则”的投标立项（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，与销售人员进行沟通，如不能修改，则不可参与投标；
9.6.4、部分符合“项目预审基本原则”的投标立项，分别由下列人员审核/审批（按表中的顺序进行签批，最后一个签批人具有最终审批权；不符点内容也按照下面顺序优先排列）：
不符点内容
项目评估员
事业部总经理
业务管理部总经理/授权人
本部总经理/授权人
预计毛利率
?
?
?
?
预计咨询费
?
?

?
预计收款条件
?
?
?
?
业务范围
?

预计签约额
?

其他商务条款风险
?
?
?
?
9.7、“投标专用章”使用规定：
 9.7.1、前台信息系统中审批通过的投标项目，方可在审核过的文件中加盖“投标专用章”。由财务部审核并执行。
 9.7.2、紧急情况，需要申请借用“投标专用章”时，投标审核必须通过，并按照公司印章借用的相关规定执行。由财务部审核并执行。
10、合同预审原则：
10.1、符合“项目预审基本原则”的项目放才能够进行合同预审，预审通过后方才可以正式对外签约；
10.2、合同签定时应将硬件设备金额、技术服务费用（集成费）、培训费用单独签订合同，如不能单独签订，必须将硬件设备金额、技术服务费用（集成费）、培训费用分别列示；
10.3、要求合同中必须标明最终的安装、初验、终验结束明确日期或相对可判断日期；
10.4、要求合同中必须签有：如果由于客户原因不能及时验收（到货验收/初验/终验），则在我公司提交验收报告之日起15日后视同验收合格，并确定明确的最终收款日期的条款。
10.5、合同预审的其他条款规定：
* 交货期条款：
A、美元合同美国交货，自合同签定之日起不少于45天（自然天）。
B、美元合同香港交货，自合同签定之日起不少于55天（自然天）。
C、美元合同口岸交货，自合同签定之日起不少于50天（自然天）。
D、美元合同经香港至口岸交货，自合同签定之日起不少于65天（自然天）。
E、人民币合同国外采购经口岸至客户指定交货地点，自合同签定之日起不少于65天（自然天）。
F、人民币合同国外采购经香港、口岸至客户指定交货地点，自合同签定之日起不少于75天（自然天）。
G、人民币合同国内采购（现货）交客户指定交货地点，自合同签定之日起不少于10天。
注：以上交货期的确定是以原厂生产期为30个工作日，即42个自然天计算的，遇特殊节假日除外。
* 违约罚则条款：
A、交货违约罚则：逾期交货，应按日支付逾期所涉金额不超过万分之五的违约金，违约金总额不得超过逾期所涉金额的5%。
B、付款违约罚则：逾期付款，应按日支付逾期所涉金额不超过万分之五的违约金，违约金总额不得超过逾期所涉金额的5%。
* 保修期条款：
原则：公司只向客户提供原厂商承诺的产品保修期和保修内容，以及一年系统免费技术维护期。 超长期保修/维护遵照《关于系统集成本部超长期保修/维护管理办法》的规定执行。
A、IBM产品保修期为交货香港后十五个月。
B、CISCO产品需客户购买维护服务，维护系统分为:
a、基本维护服务(三年)、备件提速维护服务（三年）、快速维护服务（一年），维护期从安装调试后开始计算。
b、SMARTNET快速维护服务系统，以年为单位，用户可以按年度与CISCO公司逐年签约。
C、HP小型机保修期为出厂期+ 45日后1年。HP服务器/主机/PC保修期为出厂期+ 45日后3年。
D、SUN小型机保修期为出厂期后15个月。
E、NCR保修期为香港交货后一年。
F、DIEBOLD ATM保修期为原厂商发货之日起的一年零三个月(其中含三个月的安装期)。
G、富士通打印机的保修期产品出厂后两年或发票日期后一年。
H、联想PC保修期：
主要部件（主版、硬盘、显示器、内存、CPU、软驱、电源）为出厂日期以后的三年零三个月，其他部件（键盘、鼠标、光驱、音箱）为出厂日期以后的一年零三个月。
10.6、审批：
10.6.1、审核内容项：
A.预计毛利率低于“项目预审基本原则”规定；
B.预计咨询服务费预留超支；
C.预计收款条件劣于“项目预审基本原则”规定；
D.业务范围：超部门范围执行；
E.预计签约额低于“项目预审基本原则”规定；
F.其他商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。
10.6.2、完全符合“项目预审基本原则”的预审立项（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意商务立项；
10.6.3、完全不符合“项目预审基本原则”的预审立项（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，与销售人员进行沟通，如不能修改，则不可进行商务立项；
10.6.4、部分符合“项目预审基本原则”的预审立项，分别由下列人员审核/审批（按表中的顺序进行签批，最后一个签批人具有最终审批权；不符点内容也按照下面顺序优先排列）：

不符点内容
项目评估员
事业部总经理
业务管理部总经理/授权人
本部总经理/授权人
预计毛利率
?
?
?
?
预计咨询费
?
?

?
预计收款条件
?
?
?
?
业务范围
?

预计签约额
?

其他商务条款风险
?
?
?
?
10.7、合同签约主体规定：
签约主体必须合格：主体必须是法人、非法人的其他经济组织、个体工商业户、农村承包经营户。法定代表人签订经济合同，必须在本企业经营范围之内；如授权代理人，则代理人必须取得委托证明并在经营范围和授权范围内执行。
10.8、签订外贸合同的注意事项（为避免外贸合同风险而约定）：
10.8.1、外贸合同的买方必须是境外注册公司或拥有进出口代理权的企业；
10.8.2、签署外贸合同时的交货补充条款：
* CISCO产品境外交货，与LTL签订的合同可以申请在出厂地交货（由于签约时无法确定具体的出厂地点，因此只能约定出厂地交货），其他客户均要求在香港交货；
* 其他产品如果要求在美国、墨西哥、爱尔兰等海外交货（FOB/FCA海外或EXW），则必须要求客户的货代为我公司指定或认可，我公司不接受在美国、墨西哥、爱尔兰等海外将货物直接交给对方货代的条款；
* 上海、北京、深圳以外的海关口岸可申请作为交货地点，但销售员必须在合同预审时提供运输货物的体积和重量，经项目评估部审核批准后可作为交货地点；如果经项目评估部审核确定无法运输，则对合同收货地点予以相应修改。因国家政策原因，公司不接受涉及转关的业务；
* 香港交货条款（FOB/FCA或香港本地交货）：货权转移证明文件可签成空运副运单或签收证明，具体文件类型根据项目综合情况决定；
* 境内港口/关口交货条款（CIF/CIP港口或关口）:合同中货权转移证明文件须签成空运副运单。
11、预下订单预审原则：
11.1、由于预下订单将给公司带来潜在风险，故应尽量减少预下订单情况；
11.2、由于某种原因，不能及时与用户签订正式合同，决定采用预下订单方式的项目，事业部在申请预下订单前，必须得到用户签字、的采购通知书和明确的配置需求，原件交项目评估部存档；
11.3、事业部在申请预下订单前，应与用户就签约的主要条款进行协商，协商一致后方允许预下订单，并将预计签约条款写入预下订单申请，预审员将按照签约规范进行初步审核；
11.4、预下订单付款确认：
* 公司规定合同未成功签订，不得向供应商付款。预下订单在合同正式签约前，如需执行付款时，需要在前台系统中填写预下订单付款申请表，审批通过后，方可执行付款；
* 国外采购的预下订单的付款方式应选择信用证方式，特殊情况需使用Open Credit方式付款的，需在递交预下订单申请的同时，进行预下订单付款的申请，审批通过后，方可使用；
* 国内采购的预下订单申请必须与预下订单付款同时进行，均得到审批后，方可执行。
11.5、预下订单发货确认：
* 预下订单在尚未签约前，不允许发货；
* 特殊情况，需经本部总经理审批、集团主管财务的高级副总裁审批。
11.6、预下订单的项目可提供原厂商标准文件：
* 预下订单向原厂商付款方式选择L/C支付时，可提供原产地证明、质量/数量证明、木质熏蒸证明、非针叶木证明。
* 预下订单向原厂商付款方式选择OPEN CREDIT支付时，可提供质量/数量证明、木质熏蒸证明、非针叶木证明。
* 不论任何自原厂商取得的证明文件都不得作为客户L/C付款的议付文件。
11.7、预下订单后，销售员在其承诺预计签约时间内补回所缺合同，并申请预审及立项。在规定的时间内如未能正式签约，销售人员应提交备忘录将情况通报给事业部总经理及项目评估部人员。
11.8、撤消未付款的预下订单必须由销售员填写《预下订单撤消通知单》，经过事业部总经理、业务管理部总经理/授权人批准后立即停止该项目的预下订单工作并通知财务部。由于撤消预下订单造成的采购撤单罚款由事业部承担，计入事业部当期损益。
11.9、合同签定前销售员如须修改预下订单配置，需提供新配置清单外，还必须另外详细说明改动之处。
11.10、合同签定后若合同设备清单与预下定单申请表不符，而销售员事先也未修改，所造成的损失由项目所在事业部承担。
11.11、审批：
11.11.1、审核内容项：
A.预计毛利率低于“项目预审基本原则”规定；
B.预计咨询服务费预留超支；
C.预计收款条件劣于“项目预审基本原则”规定；
D.业务范围：超部门范围执行；
E.预计签约额低于“项目预审基本原则”规定；
F.其他商务条款（交货期、罚则等）风险较大条款。
11.11.2、完全符合“项目预审基本原则”的预下订单（即A-F全部符合），由项目审核员审核，事业部总经理审批后，同意商务立项；
11.11.3、完全不符合“项目预审基本原则”的预下订单（即A-F均发生不符点），由项目审核员审核后，与销售人员进行沟通，如不能修改，则不可进行预下；
11.11.4、部分符合“项目预审基本原则”的预下订单，分别由下列人员审核/审批（按表中的顺序进行签批，最后一个签批人具有最终审批权；不符点内容也按照下面顺序优先排列）：
不符点内容
项目评估员
事业部总经理
业务管理部总经理/授权人
本部总经理/授权人
预计毛利率
?
?
?
?
预计咨询费
?
?

?
预计收款条件
?
   ?
?
?
业务范围
?

预计签约额
?

其他商务条款风险
?
?
?
?
   预下订单金额超过30万美金的项目，需要集团财务部总经理/授权人审批通过。
12、分包合同（对外）预审原则：
12.1、总则：公司原则上不进行项目对外分包，只有在特殊情况下，经过公司的批准方可进行对外分包。
12.2、项目分包定义：项目分包是指将某个项目中软件开发、技术服务、培训部分或全部任务交给公司之外的组织(即分包商)来完成的事项。
12.3、项目分包批准的条件：
12.3.1、公司人力资源不够；
12.3.2、公司技术能力不够；
12.3.3、客户出具的经合同授权签约人签字、并且有客户盖章的书面指定分包的证明；
12.4、分包申请的审批：在主体合同预审时，对其中需分包的部分进行审批，以确定是否同意分包。由于分包内容与主体合同的紧密关系，对于是否同意分包的审核，与主体合同的审核同步进行。
12.5、分包合同的签约规范：
12.5.1、分包合同中完成分包任务的时间应不迟于主体合同规定的时间。
12.5.2、付款条款应规定付款在我方收到用户相应合同款项后进行。
12.5.3、我方有权根据用户的意见确定分包工作验收是否通过，不通过则延期付款，直至通过为止。
12.5.4、有关超期的惩罚条款，超期所收罚金应不低于付给用户的罚金。
12.6、分包合同的预审：
12.6.1、分包申请经过批准后，事业部可以与分包商洽商分包合同；未通过者，由事业部根据修改意见修改，修改后再次审核，审核通过后盖章签署；
12.6.2、分包合同的预审包括分包商的认证和分包合同的审核。
12.6.3、需提交的必要文件：
* 分包商资质、技术认证；
* 分包商营业执照；
* 税务登记证；
* 法人代表身份证件；
* 分包合同草本。
12.7、分包合同的审批权限：
12.7.1、事业部的技术服务与培训分包申请，由项目管理部总经理审批；
12.7.2、事业部的软件分包申请，由各事业部总经理审批。
13、文档管理：正式签署的合同、最终确认版的配置清单、正式递交的投标书及其他各阶段重要文档，必须在立项、投标、预下订单、预审等阶段放入前台信息系统中，由申请人员负责，项目预审员进行审核。
14、此管理办法由业务管理部解释，从颁布之日起生效，到新办法出台时废止。

四、内部承接管理规定
1. 目的：为了贯彻本部财年战略，鼓励各部门共同完成本部本财年服务、培训销售任务。有效利用公司内部资源，提高服务、培训类业务签约金额，使得本部对此类业务的管理更加专业化、系统化，从而提高服务管理水平，特制定此规定。
2. 适用范围：
2.1. 服务涉及范围：
* 本部所有系统集成、供货项目中涉及的备件服务部分以及技术中心工作范围以外的服务；
* 独立签订的服务合同；
注意：如涉及超长期维护内容，服务、培训部分参照此办法执行。
2.2. 培训涉及范围：
* 本部所有系统集成、供货项目中给客户承诺的需要实施的国内、国外培训；
* 独立签订的培训合同。
2.3. 范围约束：
* 上述范围中，涉及的服务、培训部份，应全部转至服务事业部、培训事业部执行，双方协议承包金额；
* 双方协议不成或服务、培训本部内无法满足时，允许外包。但所有外包业务需委托服务事业部、培训事业部负责对外签订转包合同。
3. 服务/培训承接方式：
3.1. 服务事业部、培训事业部承接其他事业部项目中服务、培训部分时，需要在每次承接时，签订内部承接合同，合同格式见附件；合同经双方总经理/授权人签字后生效，并在评估部备案后执行；
3.2. 在服务事业部和培训事业部，承接合同编号应由专人负责；
3.3. 由项目评估部将承接合同转交财务部、项目管理部备案与执行。
3.4. 双方结算原则：
* 原行业事业部主合同为系统集成、供货合同：在主合同发货70%时，按照双方协定金额100%支付，由摊入事业部填写《费用分摊表》，通过内部收入和内部成本科目划转，交财务部执行；
* 原行业事业部主合同为独立签订的服务/培训合同：在收入实现70%时，按照双方协定金额100%支付，由摊入事业部填写《费用分摊表》，通过内部收入和内部成本科目划转，交财务部执行。
注意：《费用分摊表》中，请在“项目号”处填写“项目号-平台-#”。此处“平台”请填写：BJ、SZ、SH、CD。内部成本科目：6820400，内部收入科目：6810400。
4. 服务、培训质量保障：
* 服务事业部、培训事业部有责任按照双方签署合同中的要求，按时、按质提供服务，由项目管理部负责实施的质量监督；
由于承接的服务、培训原因引起的用户投诉，由业务管理部进行评估考核，酌情对承接部门进行经济处罚。

五、 信用证管理规定
（一）、适用范围：
客户开给神州数码集成的所有信用证及其相关文件。
（二）、信用证审核部门：
各地商务中心项目执行部负责信用证相关文件的接收及预审工作。HKOC负责信用证相关文件的执行及协助审核工作。北京项目执行部负责信用证相关文件的终审工作。
（三）、审核流程：
（1）集成管理部在审核以信用证为付款方式的合同预审表时，须根据《DCA信用证标准条款》来审核合同中关于信用证条款的阐述，且合同中之阐述须与之相符。
（2）任何与《DCA信用证标准条款》内容不符的合同，在签定前，须经集成管理部确认后，方可签署。对得到集成管理部确认的不符内容，在执行中，项目执行部将不将其作为不符点。
（3）收到与客户的销售合同正本后，当地项目执行部负责在三个工作日内向客户提交《开证通知书》，并负责在用户向其开证银行提交“信用证开证申请书”前，取得其开证申请书。
（4）各地项目执行部负责用户“信用证开证申请书”的接收及预审工作，并在2个工作小时内将“信用证开证申请书”扫描文件及预审意见以EMAIL方式发给HKOC指定岗进行审核（同时抄送给二地直线上级）。HKOC负责在2个工作小时内以EMAIL方式回复审核意见，并进一步抄送北京项目执行部进行终审。北京项目执行部需在4个工作小时内以EMAIL形式明确表明终审意见后回复各地相关人员。为避免信息传递上的延误，预审地指定岗需对EMAIL进行回执设定，并跟进审核进度。当接收方指定岗因故离岗时，其直线上级需临时指派其它人员负责补位工作。若商务中心主管总经理因故离岗超过半个工作日时，需临时授权其它人员负责终审确认工作。
（5）整个审核时间在一个工作日内完成。项目执行地负责跟进审核进度，保管审核意见。
（6）项目执行部预审岗负责在一个工作日内将最终审核意见交用户修改。若用户不同意且无法说服时，可直接提请HKOC与用户联系修改事宜。若HKOC仍然无法说服用户时，将把情况报请事业部及北京商务中心主管总经理。由事业本部总经理和商务中心主管总经理签批是否接受用户的开证申请书。
（7）项目执行部负责取得用户是否开出正式信用证的相关信息，并及时通知HKOC。
（8）HKOC在取得用户正本信用证后2个工作日内，完成集团内部审核手续。若发现用户未完全按我方认可的开证申请书描述开出信用证时，需再次将需要用户修改之内容（不符点）以EMAIL形式经执行地项目执行部转交用户修改，且要求用户自行承担改证引起的相关费用。
（9）对非我方原因引起的信用证有任何不符点而用户又不同意修改、或同意修改但不肯承担相关费用、或因种种原因来不及修改信用证的情况下，若用户坚持要求发货，项目执行部必须取得用户盖章同意接受不符点或修改的书面确认，经事业本部总经理签批后，项目执行部方可通知HKOC安排发货。
（10）对因我方执行过程中引起的信用证不符点，项目执行部必须取得用户盖章同意接受不符点或修改的书面确认，经北京商务中心主管总经理签批后，项目执行部方可通知HKOC安排发货；当合同金额超过50万美元时，还需得到事业本部总经理签批。
（11）若因种种原因，项目执行部无法取得用户盖章同意接受不符点或修改的书面确认，当地项目执行部须将情况说明提交北京商务中心主管总经理、事业本部总经理，由事业本部总经理、子公司总经理签批是否可以继续执行。

六、 超长期保修/维护管理规定及实施细则
1、超长期保修/维护管理规定
    为了保护公司的利益，规避风险，减少后期经营的隐患，特制定本办法。具体如下：
（一）、超长期保修/维护的定义：
    正常情况下，公司只向用户提供原厂商承诺的产品保修期、保修内容和免费技术维护期、维护内容，以及技术中心承诺的自安装测试完成后一年系统免费技术维护期、维护内容；对于自行开发的应用软件，公司向用户提供自验收之日起为期一年的技术维护期。凡超过上述期限的保修/维护，定义为超长期保修/维护。由于各种原因，合同中规定的保修/维护结束日超过原厂商以及公司相关保修/维护期时，也视为超长期保修/维护。
（二）、超长期保修/维护管理基本原则：
   1、本着权力与义务相结合的原则，超长期保修/维护需要超额收费，公司不提倡向用户提供免费超长期保修/维护，同时，对于超长期保修/维护的合同，需要预提超长期保修/维护基金，合同预提超长期保修/维护基金后的净毛利率不能低于公司规定的净毛利率标准。
   2、预提的超长期保修/维护基金用于超过原厂商及技术中心承诺保修/维护期后的保修/维护成本或费用开支，预提的标准按照本办法进行。
   3、超长期保修/维护基金的使用遵循针对项目专款专用的原则。
   4、项目保修/维护期未结束，而其超长期保修/维护基金已使用完，且需继续支出时，由事业部针对项目提交申请报告及保修/维护预算，经公司审核批准方可执行。保修维护成本费用计入事业部当期损益。
   5、项目保修/维护期已结束，而其超长期保修/维护基金未使用完，可调整计入事业部当期损益。
（三）、收费标准
   1、硬件产品保修/维护：依照原厂商收费用标准或办法执行。对于公司不能方便取得的原厂商收费标准或办法的硬件产品，按照产品采购含税金额的2%/年，做为预提金额。
   2、系统维护：依照公司技术中心的收费标准执行，对于技术中心没有明确收费标准的事项，按照合同中该部分金额的2%/年，做为预提金额。
   3、自制应用软件的维护：依照自制应用软件开发合同签约额的2%/年，作为预提金额。
   4、预提金额以月为基数，不足一个月按一个月计算。
（四）、超长期保修/维护的预提、申请及报销：
    按照《超长期保修/维护》实施细则执行。

2、超长期保修/维护实施细则
（一）、核算原则：财务设立预提费用——超长期保修/维护基金科目，以事业部为核算单位，按项目进行核算。
（二）、使用原则：专款专用
（三）、实施细则：
   1、长期保修/维护费的预提：
      A、预提时间：项目已由业务管理部项目评估部预审通过正式签定，并且已立项执行。以发货确认收入的系统集成、分销项目，在该项目第一次发货后确认收入时预提。以收款确认收入的技术服务、软件开发项目，在该项目100%收款时预提。
      B、预提依据：预提超长期保修/维护费金额以该项目《合同分析报告》（经事业部总经理及项目评估部签批的）超长期保修/维修费用项的金额为依据。
      C、预提地点：项目执行地
      D、预提操作流程：商务部（含HKOC）在项目执行符合预提原则时，签发《超长期保修/维护费预提通知单》，并进行相应的商务预提操作，同时将《超长期保修/维护费预提通知单》交由集团当地财务部进行相应的财务预提操作。
   2、超长期保修/维护费支付的审批：审批原则：依据《超长期保修/维护的管理办法》中的各项规定，对申请人提出的《超长期保修/维护申请表》进行审批。
      A、审批流程：
         I. 在项目的合同规定维护期内，确需向客户提供超长期保修和维护时，申请人填写《超长期保修/维护申请表》
         II. 申请人将由事业部总经理签字确认的《超长期保修/维护申请表》及相关附件（指客户的请求或说明）交客户服务中心审核。
         III. 客户服务中心接到《超长期保修/维护申请表》，对前期支付情况、可支付余额、维护保修计划及预算等审核要点进行审核。
         IV. 客户服务中心将审核后符合支付条件的申请表及其相关附件，提交客户服务中心总经理/授权人签批。
         V. 由客户服务中心通知申请人批复结果。如申请得到批准，申请人可按照申请表中的计划实施超长期保修/维护，否则，将不能实施超长期保修/维护。
   3、超长期保修/维护的执行：
      A、超长期保修/维护的采购工作由相应部门负责，国外采购由财务部执行，国内采购由业务管理部负责。
      B、超长期保修/维护的技术支持服务由技术中心负责。
      C、超长期保修/维护的工作完成后，由客户服务中心在《超长期保修/维护申请表》的备注栏签署执行状况。
   4、执行中的借款：
      A、如在项目超长期保修/维护执行过程中，需要借款时，申请人作为实施该项目超长期保修/维护执行过程中唯一的借款人进行借款。
      B、在借款时借款单经事业部总经理签字后，由客户服务中心总经理/授权人加签。
   5、长期保修/维护费的报销
      A、报销原则：实际发生的超长期保修/维护成本、费用在报销时冲减该项目预提的超长期保修/维护基金。
      B、报销流程：
         I. 项目的超长期保修/维护完成后，各相关部门将因执行此保修/维护工作而发生的成本、费用相应单据交申请人。
        II. 由申请人填写报销单据，将已获批准的《超长期保修/维护报销通知单》作为附件，经事业部总经理签字后，由客户服务中心总经理/授权人加签后进行报销。

七、 国内采购管理规定
1 目的：为了规范项目国内采购环节，提高供应链管理质量，协助事业部专注于销售工作，降低项目风险，保证项目顺利实施，有效控制采购成本，提高本部赢利水平，从而提升竞争力，特制定此国内采购管理规定。
2 适用范围：
适用部门：系统集成事业本部所有事业部。
适用范围：涉及项目的所有设备的国内采购。  
3 各部门职责：
3.1 事业部：
* 负责与用户签订销售合同，确认产品配置及清单的正确性，预留采购的安全时间；
* 负责在前台系统中及时进行正式立项，启动项目的执行；
* 对于预审通过的供货项目，负责下达《下单通知书》给国内采购部，通知到货期和到货地点，驱动采购下单，设备到货监控；
* 推荐合格的签约供应商;
* 参与供应商满意度调查。
3.2 项目管理部：
* 对于预审通过的集成项目，负责根据项目进度，下达《下单通知书》给国内采购部，通知到货期和到货地点，驱动采购下单，设备到货监控；
* 负责下达《货发最终用户通知书》，参与供应商满意度调查。
3.3 集成管理部：负责对供应商的季度评价，并按照本部制定的统一标准进行选拔和淘汰签约供应商，发布《签约供应商名单》。
3.4 国内采购部：
* 根据签订的采购合同及项目管理部/事业部下达的《下单通知书》，负责进行项目国内采购询价、供应商选择（至少3家）、采购合同签订、付款确认、设备交付监控、非CISCO产品的售后维修，以及供应商管理和评估；
* 负责制定《付款计划》，并通知国内采购岗；
 3.5 集成财务部：
* 根据签订的采购合同和《货发最终用户通知书》负责收、发货物；
* 根据国内采购岗的《付款计划》以及《客户收货单》/ DC库房收货凭证，执行付款和报销手续，本周未支付的货款在每周五反馈国内采购岗，对于未付款项须注明原因，便于国内采购岗再次安排付款；
* 在ERP系统中完成相应操作；
* 负责根据《货发最终用户通知书》确认收入。
4 国内采购管理原则：
4.1 供应商管理（选择及评估）
* 由集成管理部制定供应商评估标准；
* 对现有合作的供应商及各部门提供的备选供应商，按照评估标准进行统一评估，由事业部、项目管理部、财务部、集成管理部、国内采购部共同参与；
* 国内采购部与合格供应商签订长期合作协议，明确服务标准和供货原则，从而提高公司采购运作效率；
* 所有采购将从经过资格认定并签订长期合作协议的供应商名单中选择进行，每类产品保持至少3家签约供应商作为后选；
* 每季度定期对供应商进行滚动评估，由集成管理部负责牵头，各事业部、项目管理部、财务部和国内采购部共同参与执行；
* 由集成管理部定期更新发布《签约供应商名单》；
* 新增产品类型的采购，由事业部提前一周通知国内采购部和集成管理部，统一对候选供应商进行确认。
4.2 国内采购管理
4.2.1 项目采购：
* 国内采购内容必须与合同配置清单中产品一致，由项目管理部/事业部提交《下单通知书》，国内采购部执行下单；
* 特殊情况，采购内容与配置清单中个别产品内容不一致时，销售人员须提供用户签字、盖章的《合同变更确认书》，交项目评估员，并在前台系统中完成合同变更审批，由国内采购岗执行采购；
* 合同清单中的采购商品，必须在采购货物到达客户现场时，收回用户签字、盖章的《用户签收单》，由财务部负责收集；
* 项目的国内采购总额不得超过合同分析报告的预留总额，特殊情况超支部分，在500元人民币上，按照合同变更流程执行，变更审批通过后，由国内采购岗执行采购。
4.2.2  “采购备件”的采购（指：合同中只列明“采购备件”，未列明备件明细清单，服务产品事业部所签项目采购规定见4.2.4）：
* 销售人员在填写合同分析报告时，需填写在“超长期维护”项，由项目评估员依照合同配置价格清单对照审核；
* 此类采购需在首期款到账后，事业部方可执行；
* 每次采购参照超长期维护流程执行，由本部总经理审批；
* 每次采购完成、货到最终用户处，由销售人员收集《用户签收单》并加签，交项目管理部备案；
* 采购备件的总额不得超过备件预留总额。
4.2.3 项目指定供应商采购：
* 不允许销售员指定供应商采购；
* 如因特殊原因（客户或原厂指定等）必须指定供应商采购的，由客户或原厂销售人员填写的《指定采购申请表》，交国内采购部进行价格确认，经事业部总经理审批通过后，报本部总经理审批，审批通过后，方可执行采购；
* 指定供应商的采购，也必须遵守本部相关规定，审核供应商资格，提交其公司法律文件，包括：公司营业执照副本、纳税人登记证、法人代表身份证、原厂产品有效代理证书副本等书面信息，经审核无误，方予采购操作；
* 对指定采购的付款，必须遵守公司相关规定，根据公司要求，需在收到《用户签收单》后，方可执行付款；
* 指定采购的产品设备，后期维护、保修及长期服务等内容，由指定人负责实施并跟踪，事业部总经理负责监督，项目管理部监控。
4.2.4 工程低值易耗类采购的执行：
* 项目安装过程中所需的工程低值易耗类采购，参照项目管理部《工程易耗支出管理规定》执行；
* 服务类项目需要采购备件的，2万元人民币以内，由服务事业部执行采购；大于2万元，在预留备件支出额度内的，由服务事业部提交《备件采购/维护申请表》，由国内采购部负责与供应商签约，由服务事业部执行付款报销。
4.3 国内采购服务约定：
* 国内采购询价应在1个工作日内反馈结果；
* 国内采购岗在接到《下单通知书》后1个工作日内响应，3个工作日内完成订单，非大路货产品时间相应延长；
* 国内采购部需以维护公司及本部利益为基础，以满足项目履约和提高用户满意度为原则，择优选择供应商进行合作；
国内采购部须与各事业部、项目管理部等部门保持良好沟通，并提供快速、专业的服务，提高采购效率、降低采购成本。
5、国内采购补充规定
　　为满足业务部门对于设备临时借用、租赁和售后维修的服务需求，提高客户满意度，有效降低国内采购运作风险，提高采购效率、控制采购成本，规范内部操作流程，特制定以下管理规定，以更好地为业务部门提供服务。
5.1、设备的借用及租赁：
5.1.1、各业务部门由于项目的需要在短期内需临时使用设备的情况可向业务管理部申请该设备的借用或租赁；
5.1.2、为满足用户交货期而在合同签订前借货，应执行预下订单管理规定，按照预下订单审批流程执行；
5.1.3、借用/租赁原则：本着节约成本的精神，业务管理部将努力与签约供应商洽谈借用设备，但如果所需设备金额、数量较大或周期较长，至使供应商无法提供借用，则只能采用租赁的形式，由业务管理部负责与供应商争取最优惠的租赁费用，并签订租赁协议，租赁费用由业务部门承担，从项目中支出；
5.1.4、办理借用/租赁申请前须填写《设备借用/租赁申请表》（见附件一），按规定填好各项内容后交部门总经理签字确认，然后提交业务管理部国内采购人员办理相关手续；
5.1.5、 北京、上海、深圳、成都当地的借用/租赁申请在实际需求前3天向业务管理部提出，其它地区的借用/租赁申请则须提前一周向业务管理部提出，以便保证所需设备按时到货；
5.1.6、 借用/租赁期满后如需继续使用设备，业务部门须办理续借/续租手续，流程与审批同上；
5.1.7、使用部门有责任保证借用/租赁设备的正常使用，有外包装的必须妥善保存，不得损坏或拆卸、更换零部件，如发生丢失或损坏情况造成供应商向公司索偿的，赔偿费用由业务部门承担；
5.1.8、国内采购人员须遵守本部相关采购规定，并负责与供应商签订正式的《借用/租赁合同》。
5.2、 设备维修：
5.2.1、 国内采购的设备发生故障后业务部门应在最短的时间内向业务管理部提出维修申请（见附件二）；
5.2.2、 集成管理部在接到申请的24小时对报修设备进行保修期的核实，并向业务部门反馈维修情况。对属于期内保修的设备尽快联系供应商，以取得保修服务；对已超出保修期的设备及时反馈业务部门，同时提供付费维修的服务渠道供业务部门参考，付费维修的费用由相应的业务部门承担。
5.2.3、 维修结束后项目负责人应在维修申请单上签署确认意见，以标志本次维修服务结束。

八、 国外采购管理规定
（一）、目的：
    为归避项目执行风险，使集成业务的国外采购工作规范有序开展，满足项目特定要求、
采购进度与项目实施进度相匹配，争取国外采购工作中公司利益的最大化，特制订本规范。
（二）、使用范围：
    系统集成业务中与供应商采用非人民币交易、在境外收货的采购业务。
对于采购订单中个别零配件因供应商及项目必需原因而不得不在国内收货、仍以非人     人民币成交时，需事先经过项目执行地财务经理或其授权人的同意。
（三）、国外采购执行部门：
    财务部负责集成业务国外采购工作，包括配置核对、落单、跟单、货款结算、集货进口、收发货、评估供应商。
（四）、相关部门职责：
    事业部：根据与客户签订的合同配置提出采购申请，提交符合采购执行要求的文件。
    业务管理部： 审核事业部采购申请内容与生效合同配置的一致性（只针对大项），审批不符合采购规范的申请文件。
    财务部：执行符合采购规范的采购申请，保证实际采购内容与申请内容的一致性，执行审批通过后的特殊采购申请，签发国外采购货物的《货发最终用户通知单》或《国外发货通知书》。（通知书可由事业部或客户服务部确认）客户服务部：在国外采购货物发货客户前，确认《货发最终用户通知单》或《国外发货通知书》。
（五）、国外采购规范：
   1、国外采购原则
   （1）所有申请采购内容必须与生效合同配置及用户文件一致。
   （2）IBM、CISCO、HP高端产品原则上需直接向原厂采购，若因具体项目需要而向非原厂采购，事业部需提交经过事业部总经理签批同意的合理说明文件。
   （3）其它产品本着公司利益最大化、风险最小化的原则，从价格、付款条件、服务条款方面比较后决定向原厂或分销商、代理商采购。事业部负责推荐供应商，财务部根据对供应商合作评估情况最终选定合适的供应商，当二者意见冲突时，由业务管理部决策。
   2、配置核对
财务部以生效的合同配置为标准进行采购下单，预下单时以经过业务管理部审核通过的采购申请为标准进行采购下单，以下情况处理方式为：
   （1）超采购：指用户合同中无，事业部申请以该项目该客户名义采购，申请采购内容超出合同配置（或合同文件），且用户不会为该货物额外付款。处理方式：申请事业部提交合理说明文件，写明超采购明细、采购成本，经过事业部总经理、业务管理部总经理双签同意，采购人员方可采购，该文件可取代《订单不一致确认表》、《成本超支确认表》。
   （2）配置差异：指实际采购内容与合同配置（或合同文件）在具体部件上有配置描述或价格上差异；或落单后因供应商原因引起差异,且事业部同意接受此差异。
处理方式：前者事业部主动签署《订单不一致确认表》给采购人员，后者由采购人员填好后请事业部确认。
   （3）成本超支：指非超采购、非配置差异，因事业部预算不足而引起实际采购金额>分析报告预算金额。
处理方式：
5000元以下，事业部总经理签批《成本超支确认表》。
5000元以上，修改分析报告，事业部总经理、业务管理部总经理双签。
   3、采购落单
采购人员需本着资金合理使用的原则，根据产品特点，选择恰当的支付条款签            订采购合同、安排合理的时间段对供应商付款,以避免过早收货、或延期收货。
   （1）付款条款的选择：
       A、国外采购支付条款在DCA主要采用以下三种： L/C，T/T，OPEN CREDIT。
       B、只要DCA与供应商有CREDIT余额，首选采用OPEN CREDIT方式，次选用L/C方式预下订单原则上不得使用OPEN CREDIT方式，若因项目特殊而提出申请采用OPEN CREDIT条款时，需业务管理部总经理、事业部总经理亲自签批，均不得授权。
    若预下订单采用出厂地直接货交客户指定承运人，无论采用何种付款条款，均需事业部总经理、业务管理部总经理、本部总经理、财务部副总经理签批同意。
       C、二万美元以下的不主张选用LC付款条款。
          二万到十万美元之间的可根据具体情况选择。
          十万美元以上的不主张选用TT付款条款。
          具体可由各地采购经理决定。
       D、因项目特殊情况而向供应商采用以上三种外的其它付款条件时，采购人员需事先与香港财务部及资金部取得联系，确认可操作并在在分管集成业务的财务部副总经理           处备案后即可选用。
   （2）落单
       A、正常采购申请，在接到有效文件后一个工作日内，采购人员完成订单提交工作。
       B、逢周末、月末（季末、年末）、节假日等需要采购人员加班方可完成的限时采购申请，事业部负责提供加班时段协助确认价格、配置的业务员和工程师各一名，以保障落单中出现的问题及时得到解决。根据加班情况，在必要时，申请部门需分摊部分加班费用。
   4、跟单
    采购人员负责接收国外采购订单相关的各种信息，协调解决跟单过程中发现的各种问题，记录和保管事件处理过程中的各种文件、单据凭证、EMAIL等。对于以下情况：
       A、订单配置必须改变所导致的金额、数量、技术参数、外贸合约等变化。
       B、供应商商务文件无法按期完整提供所导致的项目受阻或经济损失时。
       C、其它不可测情况所可能导致的项目受阻或经济损失时。
    应采取如下处理方式： 采购岗在明确获知、或不确切预感这种改变可能导致项目受到影响时，必须在半个工作日内以EMAIL形式将情况通知事业部相关人员（抄送上级经理），说明原因、可能引致的后果、提出预警、提供商务解决建议或方案，或提请相关人员协助作出判断，同时负责督促事业部在半个工作日内配合商务人员提供确认文件、采取必要跟进措施或提出优化方案，直至事件确认得到妥善解决。
   5、货款结算
     所有国外采购工作中对供应商的货款结算由财务部负责，由国内财务部采购人           员进行资金计划、发出付款指令、驱动采购付款。香港根据国内财务部指令完成付           款操作工作。包括TT、LC、OPEN CREDIT等付款方式。
     例外情况：国外采购中形成AP应付账款的付款工作由业务管理部驱动，详见《关于           国外采购AP付款的流程》。
    采购人员在发出付款指令前，需核对以下内容：（1）采购合同已生效；（2）采购发票金额、内容已经确认无误；（3）采购合同相关付款条款要求已满足。
    若因项目特殊原因事业部提出延期付款要求时，需事业部提前向财务部发出需           求，财务部按照事业部要求给予配合处理。
    财务部不接受在不符合付款条件下，事业部提出的提前付款需求。
    财务部国外采购货款结算详细内部流程接口详见相关流程规范。
   6、国外采购收货
     采购人员本着资金合理使用的原则，安排在合适的时间向供应商确认收货。
    （1）对于原厂，通常不做特别限制。
    （2）对于非原厂，根据项目进度要求，扣除项目交货必须的时间后，收货时间可安排提前一周左右，非原厂货物不允许提前超过二周，以避免造成无谓的资金垫支和库存积压。
具体可由各地财务经理或其授权人根据项目具体情况进行判断决定。
   7、集货进口
   （1）美元合同：除项目指定外，一律在香港集货。
   （2）预下订单：除事业部、业务管理部双签指定外，一律在香港集货。
（3）人民币合同：2002年7月起，除以上（1）（2）情况外，所有的国外采购下单一律本着在国内集货的原则选择货代和交货口岸。在货物出厂后，只要合同已生效，财务部均可先行进口到项目执行地，安排收货入库。后续根据客户履约情况安排出库发货事宜。
   8、交货客户
   （1）用户合同上写明有预付款、订金/定金、信用证条款，无论合同交货日及后期罚则与用户付款履约情况是否直接关联，财务部均需在确认合同条款中写明的款项已到账、或符合发货要求的信用证已收到后方可安排交货。
   （2）用户合同上写明有预付款、订金/定金、信用证条款，但客户因故无法在我公司交货前履约，若事业部申请交货，必须提供合理说明文件，证明可避免风险，经事业部总经理、业务管理部总经理签批同意后，财务部方可安排交货事宜。
   9、供应商评估
    财务部负责建立和保管国外供应商档案，定期由采购人员负责进行国外采购供应           商评估工作，并根据评估结果指导日常采购工作。

九、技术中心收费管理规定
（一）收费原则
1、 简单易行；
2、 不考核技术中心零利润指标的影响；
3、 按资源优化原则对售前工作进行收费，按成本核算原则对售中工作进行收费。
（二）主要思路
1、技术中心工程师的差旅费直接进行项目费用(平时计入技术中心差旅费，月末技术中心提交事业部确认使用情况，进行分摊，计入内部成本)。
2、工程师工作日收费标准（人天成本）：仅考虑工程师日平均人力资源费用，不摊派管理人员费用及工程师闲置时费用。

3、事业部使用技术中心资源，先向技术中心提出需要，填写相关申请表，在双方对业务工作量确定后，再由工程师进行服务。由业务管理部执行费用分摊、客户满意度调查评价工作。

（三）本部内部事业部具体收费用方案
1、售前服务
1.1收费方式：根据各售前项目支持的工作量进行收费用。
1.2计算公式：
　　服务成本＝差旅费＋售前日收费标准×工作量（天）
　　售前收费用标准：500元/人*天
　　工作天数计算：工程师一天起用。不足一天的，按一天计算。
1.3收费时间：每月月底。

2、售中服务
2.1收费方式：
1) 考虑项目合同预审要求，需事先预估实施费用。
说明：售中项目的收费，不包含项目超常期维护需要支付给技术中心的费用，凡超过原厂保修期的服务，均需要在合同分析报告中预留超长期维护费。
2) 每月月底按项目实施实际发生的工作量进行费用核算。
2.2预估实施费用具体要求：
3) 适用项目：集成项目、服务项目。
4) 集成项目预估项目实施费用＝集成项目合同额(含税)×1.5%。
5) 服务项目预估项目实施费用：由技术中心进行预估，事业部确认后，再提交给项目评估部。
2.3实际收费时间：每月月底按项目实际使用工程师情况进行核算。
2.4实际支付费用公式：
服务成本＝差旅费＋售中人天收费标准×工作量（天）
售中收费标准：400元/人*天
说明：工作天数计算：工程师一天起用。不足一天的，按一天计算。
3、售后服务
3.1热线、远程服务：
1)收费原则：仅考虑工程师日平均人力资源费用，不摊派管理人员费用及工程师闲置时费用。
   2)收费公式：热线服务成本＝事业部季度销售总额×0.03%。
   3)收费时间：每季度未由业务管理部按进行分摊，计入事业部内部成本(不分摊到具体项目)。
3.2现场服务
   现场服务成本＝差旅费＋售中人天收费标准×现场服务工作量（天）
   售中收费标准：400元/人*天
   说明：工作天数计算：工程师一天起用。不足一天的，按一天计算。
   收费时间：每月月底按项目实际使用工程师情况进行核算。
4、2003财年技术中心收费用政策适用项目
4.1、2003财年新签约项目。
4.2、2003财年前签约项目未执行完项目，在03财年有新使用技术中心资源的项目。
5、其他情况
5.1外聘劳务参与项目实施的费用结算：根据外聘资源参与项目实际发生的费用进行核算。
5.2解决方案研发：根据项目研发量与产品部单独进行核算。
（四）其他本部使用技术服务中心资源的收费原则
　1、服务产品部负责其他本部使用技术中心资源的接口工作，具体收费按项目实际情况，双方签订技术服务协议。服务产品部统一接口人：余卫武。
2、售前、售中、售后的收费标准相同。
3、服务产品部与技术中心的费用结算，按本部内部收费方案进行。

十、印章使用管理规定
　　经公司执委会批准《北京神州数码有限公司》将于2003年2月10日开始正式运行，原神州数码（中国）有限公司下的系统集成事业本部的新业务和通用信息产品事业本部的所有业务将同时在新公司启动。
　　如因特殊情况必须使用神州数码（中国）有限公司合同专用章（2）或神州数码（中国）有限公司投标专用章，销售员需提交情况说明，经事业部总经理、业务管理部总经理审批后可予以使用。
（一）、总则
1、为了规范集成业务印章管理，确保正确、有效的使用集成业务印章，防止因为印章管理不善或使用不当给公司造成损失，根据《神州数码有限公司印章管理办法》，结合集成业务实际情况，制定本规定。本规定不适合香港平台，在香港的印章管理和使用以企业发展部为准。
   2、本规定适用于北京神州数码有限公司合同专用章、上海神州数码有限公司合同专用章（2）、神州数码（深圳）有限公司合同专用章（1）、神州数码集成系统有限公司章(01、02、03)、北京神州数码有限公司投标专用章、上海神州数码有限公司投标专用章、神州数码（深圳）有限公司投标章、奥得利有限公司章（01、02、03）在集成业务的使用。
  3、本规定中所适用的合同包括：
    标准（重大）合同：界定为人民币合同，包括集成业务销售合同、采购合同。
    美圆合同：以神州数码集成系统有限公司名义签订的合同。
    投标合同：需要做投标处理的合同。
    非营销合同及文件：与集成业务相关的非营销性合同及文件。
  4、集成业务印章实行保管人制度。
  5、北京神州数码有限公司合同专用章、神州数码（中国）有限公司合同专用章（2）、上海神州数码有限公司合同专用章（2）、神州数码（深圳）有限公司合同专用章（1）、神州数码集成系统有限公司章（01、02、03）、北京神州数码有限公司投标专用章、神州数码（中国）有限公司投标专用章、上海神州数码有限公司投标专用章、神州数码（深圳）有限公司投标专用章由财务部保管。

（二）、 集成业务印章的使用
   1、北京神州数码有限公司合同专用章、上海神州数码有限公司合同专用章（2）、神州数码（深圳）有限公司合同专用章（1）用于硬件集成各部门以北京神州数码有限公司或上海神州数码有限公司或神州数码（深圳）有限公司名义对外签订的销售合同、采购合同以及与业务相关的非营销合同。
   说明：2003年2月10日后的新业务应使用北京神州数码有限公司予以
   2、神州数码集成系统有限公司章（01、02、03）用于硬件集成各部门以神州数码集成系统有限公司名义对外签订的以非人民币为收付条件的销售合同、采购合同以及与业务相关的文件和非营销合同。
   3、奥得利有限公司章（01、02、03）适用于需要以奥得利有限公司名义出具的与集成业务相关的非营销合同或文件。
   4、北京神州数码有限公司投标专用章、上海神州数码有限公司投标专用章、神州数码（深圳）有限公司投标专用章用于硬件集成各部门以北京神州数码有限公司或上海神州数码有限公司或神州数码（深圳）有限公司名义所做的投标项目。
   5、以北京神州数码有限公司或上海神州数码有限公司或神州数码（深圳）有限公司或神州数码集成系统有限公司名义签订的销售合同，需提交集成业务管理部总经理/授权人签字确认的《合同预审表》，印章保管人方可盖章。
   6、以北京神州数码有限公司或上海神州数码有限公司或神州数码（深圳）有限公司名义签订的人民币采购合同，需由集成业务管理部指定人在采购合同上签字，印章保管人方可盖章。
   7、以神州数码集成系统有限公司名义签订的外币采购合同，需提交由财务部负责当地集成业务的商务经理签字确认的外币采购合同，印章保管人方可盖章。以奥得利有限公司名义出具的对外说明文件或与集成业务相关的非营销合同，需提交事业部总经理和财务部负责当地集成业务的商务经理签字同意的盖章申请，印章保管人方可盖章。
   8、以北京神州数码有限公司或上海神州数码有限公司或神州数码（深圳）有限公司或神州数码集成系统有限公司名义签订的与集成业务相关的非营销合同，经办人需提交由事业部总经理/授权人签字确认的〈集成业务印章申请表〉，印章保管人方可盖章。由申请人负责在合同生效后一周内将正本交回机要室归档。
   9、以北京神州数码有限公司或上海神州数码有限公司或神州数码（深圳）有限公司名义所做的投标，经办人需提交集成业务管理部总经理签字确认的《投标/保函》，印章保管人方可盖章。

（三）、集成业务印章的备案与保管
   1、集成业务的印章在使用前应在外联法务部进行备案。
   2、当地财务部须设印章保管人，负责保管本地区印章的使用。为避免印章因保管人的原因（如外出或临时不在岗等）而影响印章的及时加盖，印章应设两名保管人，分别为第一保管人和第二保管人。若两名保管人均不在岗，当地印章保管部门应提前安排他人行使印章保管功能。
   3、印章保管人需审查其盖章内容是否符合盖章条件，只有经相关审批人签批后，印章保管人方可盖章。盖章后，经办人需登记盖章时间并签名。
   4、无论是否获得批准，印章保管部门均不得在空白合同上加盖印章。

（四）、集成业务印章使用的审批
    1、集成业务的销售合同应由集成业务管理部总经理/授权人审查批准，即在〈合同预审表〉上签字确认。
    2、集成业务的人民币采购合同应由集成管理部总经理/授权人审查批准，在采购合同上签字确认。
    3、集成业务的销售合同和人民币采购合同，印章保管人还需对合同的总金额、合同的付款条件以及合同的诉讼地点进行审查。
    4、集成业务的外币采购合同应由财务部当地集成业务的商务负责人审查批准，即在外币采购合同上签字确认。
    5、与集成业务相关的非营销合同，应由事业部总经理/授权人审查批准，即在〈集成业务印章申请表〉上签字确认。
    6、集成业务投标专用章的使用，应由集成业务管理部总经理/授权人审查批准，即在《投标/保函》上签字确认，如需借用投标专用章，需要出具投票专用章借用申请表，由事业部总经理/授权人和集成业务管理部指定当地平台项目评估部授权人签字确认。
    7、如需借用北京神州数码有限公司合同专用章、上海神州数码有限公司合同专用章（2）、神州数码（深圳）有限公司合同专用章（1），需要出具“合同专用章借用说明”，由事业部总经理签字后，交由集成业务管理部总经理签字，财务部主管集成业务的副总经理、平台总经理签字确认。合同专用章不得借用。

十一、收入确认原则
　　收入主要包括两个方面：商品销售收入和技术服务收入。商品销售收入确认的原则是发货给用户；技术服务收入确认的原则是收到合同款。
　　
十二、两金计提原则
    1、坏帐准备金计提原则：
    根据系统集成合同约定的预计收款期加60天为应收账款准备金的起始日。坏帐准备金的计提比例为：帐龄1个月不计提；1~2个月（不含2个月）提10%‘2~4个月（不含4个月）提40%，4~6个月（不含6个月）提70%，6个月及以上提100%。
   2、存货削价准备金计提原则：
　　存货削价准备金计提比例：3-4个月（不含4个月）提10%；4-5个月（不含5个月）提25%；5-6个月（不含6个月）提45%；6-7个月（不含7个月）提70%；7个月以上（含7个月）提100%。
　　
十三、项目结项管理规定
     为加强公司项目管理，及时进行项目的结项，保证项目核算准确及项目奖金发放及时，以及完整归集项目文档，特制定本规定：
（一） 结项分类：
1、 售前项目内部订单结项
2、 签约项目售后结项（包括：销售订单结项、内部订单结项。）
（二） 结项责任部门：
1、 客服中心：负责由客服中心实施的系统集成及供货项目的结项工作。
2、 经营管理部：
a) 售前项目内部订单的结项。
b) 负责非客服中心实施的供货项目的结项工作。
c) 协助服务培训事业部进行培训和服务项目的结项工作。
3、 客报中心及经营管理部应保证满足结项条件的项目及时结项。
（三） 项目结项条件：
1、 售前项目在预计签约时间内未签约，并经事业部确认无望签约，可关闭内部订单结项。如项目签约转为正式立项的，不需要单独进行售前项目内部订单结项。
2、 签约项目售后结项：
a) 发货完成。
b) 安装、调试完成（集成项目）。
c) 项目全款收回。
（四） 售前项目内部订单结项实施：
(1)负责部门：
1、 事业部：负责售前项目的管理。对签约无望的项目及时通知经营管理部，启动结项。
2、 经营管理部：负责接收事业部要求结项的售前项目信息，具体实施结项工作。
(2)具体结项实施过程
1、事业部每月6日前，向经营管理部提供《售前项目结项申请表》。
2、事业部如确认售前项目延期结项，须提交《售前项目延期结项说明》，注明延期原因及日期并由事业部总经理加签，在项目评估部备案。
3、 经营管理部将已确认结项的售前项目清单提交集成财务部(含商务)部、技术中心、
服务培训事业部。
4、 集成财务部(含商务)应于接到清单当月结帐日前关闭售前项目内部订单。
5、 技术中心、服务培训事业部应于当月结帐日前一天前，完成售前支持费用的分摊工
作。
（五） 签约项目售后结项：
1、 客服中心负责实施的系统集成及供货项目结项：
a) 每月10号前，客服中心根据项目结项条件确认截止上月底应结项的项目。
b) 客服中心详细填写《结项通知单》，经部门总经理或授权人签批后，书面文件交于集成财务部(含商务)、经营管理部及事业部。并以电子邮件形式通知集成财务部(含商务)、经营管理部及事业部、技术中心、服务与培训事业部、机要室结项项目清单。
c) 集成财务部(含商务)接到《结项通知单》必须在当月结帐日前，完成该项目采购发票（国内/国外）的报销。并于当月结帐日关闭该项目内部订单。由财务部(含商务)关闭销售订单行项目。
d) 技术中心、服务与培训部及事业部必须于通知结项当月结帐日前，完成项目技术中心费用、培训费用及销售费用的分摊和报销。
2、 经营管理部负责的供货项目结项：
a) 预下订单在未正式签约、要求结项的，视为售后项目的结项。
b) 事业部(含平台，由事业部统一接口)对满足结项条件的硬件供货项目主动提出结项，填写项目信息，每月6日报送给经营管理部结项岗。
对最后一次发货与结项间隔小于2个月的项目，请在结项时单独说明。
c) 每月10日前，经营管理部根据项目结项条件确认截止上月底应结项的项目。
d) 经营管理部详细填写《结项通知单》，经部门总经理或授权人签批。交于商务部、事业部。并以电子邮件形式通知技术中心、服务与培训事业部、客服中心、机要室结项项目明细清单。
e) 集成财务部(含商务)接到《结项通知单》必须在当月结帐日前，完成该项目采购发票（国内/国外）的报销。并于当月结帐日关闭该项目内部订单。由财务部(含商务)关闭销售订单行项目。
f) 技术中心、服务与培训部及事业部必须于通知结项当月结帐日前完成项目技术中心费用、培训费用及销售费用的分摊和报销，及时计入项目内部成本。
3、 服务项目、培训项目的结项工作：
a) 每月6日前，服务与培训事业部确认截止上月底应结项的项目清单，经事业部总经理签批后，提交经营管理部。
b) 经营管理部详细填写《结项通知单》，经部门总经理或授权人签批。交于集成财务部(含商务)。
c) 集成财务部(含商务)接到《结项通知单》必须在当月结帐日前，完成该项目相关操作。并于当月结帐日关闭该项目内部订单。由财务部(含商务)关闭销售订单行项目。
（六） 集成财务部(含商务)的职责
1、 作为结项的执行部门，只接收来自客服中心、经营管理部的结项申请；不再直接受理由事业部综合管理部提出的结项申请。
2、 对满足结项条件的项目，要求及时完成相关商务操作，并在规定时间内关闭内部订单；销售订单的关闭：北京由本部财务部通知会计部完成，平台由平台财务部完成。
3、 每月最后一天，由北京商务统一收集各地结项信息，对月初由客服中心、经营管理部提出结项的项目(含售前、售后项目)结项的情况，填写《结项项目信息反馈表》，将结项情况反馈给客服中心、经营管理部、事业部。
（七） 对结项过程中特殊事项的处理
(1)关于结项项目预提分包费、培训费、超长期维护费的处理
1、 对满足售后项目结项条件的项目，原先预提的分包费、培训费、超长期维护费不影响项目的结项。集成财务部(含商务)在收到结项通知后，不用考虑项目分包费、培训费、超长期维护费等预提成本的余额及冲红问题，只要项目符合商务结项条件，就可直接关闭项目的销售订单和内部订单。
2、 结项时，客服中心对仍预留有分包费、培训费、超长期维护费培确认是否冲红：冲红则提交给财务，不冲红则继续为项目预留费用。
3、 事业部在项目结项后发生分包费、培训费、超长期维护费的，由事业部经事业部总经理/客服中心总经理双签（或授权人）同意后，由客服中心向商务提交书面申请表，如拿回普通发票报销，商务根据书面申请表重新打开该项目的内部订单后，事业部报销，客服中心冲预提；如拿回增值税发票报销，商务根据书面申请表在系统中原销售订单新建建立一个行项目并重新打开该项目的内部订单，事业部报销，客服中心冲预提。操作结束后自动当月关闭销售订单和内部订单，并随当月的结项信息一起报给经营管理部。
4、 分包费、培训费、超长期维护费的支付，由客服中心负责审核是否超额，并批准。
5、 分包费、培训费、超长期维护费报销的签字权限为事业部总经理和客服中心总经理双签。
6、 集成财务部(含商务)对结项后打开内部订单报销成本的业务，因当月自动关闭可视同内部订单关闭，填写“结项后打开订单信息表”报给经营管理部，并以备注的方式标明“*月重新打开后关闭”。
7、 集成财务部(含商务)对结项后打开“因报销分包费、培训费、超长期维护费需要而申请重新建立销售订单的情况”，因当月自动关闭，可视同销售订单关闭，填写“结项后打开订单信息表”报给经营管理部，并以备注的方式标明“*月重新建立后关闭”。
8、 对当年已经确认结项的项目，由集成财务部(含商务)、事业部、客服中心、经营管理部每年12月定期清理分包费、培训费、超长期维护费，清理后的余额记入事业部当期损益的公用订单，文本录入时，要求注明：《“项目号”+冲销预提》。
(2)对项目履约保函收项目尾款是否影响项目结项处理
1、 履约保函收项目尾款是本部鼓励及时收款、快速收款的融资手段。
2、 除履约保函未执行完，满足本部规定的结项条件的，可以进行项目结项。
3、 对已经结项、但未收回的履约保函，由经营管理部资金岗定期整理，当履约保函到期后通知客服中心、事业部取回，以加强对履约保函管理，减少事业部资金占用。对已经收回履约保函后的项目，由客服中心、事业部综合管理部、平台财务部(如果平台财务部也发生的)及时通知经营管理部资金岗。
(3)关于结项中运保费(含国内、香港)、间接营运费用报销的处理
1、 运保费的支付时间，不影响项目结项。
2、 项目系统发货后二个月之内，支付项目运费及保费。
3、 对于各部门不能将规定的间接营运费用报销分摊到项目的，如：项目已经结项、暂时无法指定费用归属到何项目的，应将费用报销到部门的公用订单。
（八） 结项后项目奖金的发放
1、 在集成财务部(含商务)反馈项目结项信息后，进行项目奖金的发放。
2、 项目奖金计算的依据是项目损益表。

（九） 结项文档归集：
1、 客服中心在结项当月将结项项目总结、验收文档及其他项目实施过程中的文档交机要室归档保存。
2、 财务部在结项当月将结项项目总结及其他项目实施过程中的文档交机要室归档保存。
3、 机要室负责及时归集上述文档，并按项目归档。

第四章 知识文件
（一） 商务知识
1、税费知识
（1） 主要进口产品的适用关税率：
A、小型机/服务器/工作站/网络产品适用关税率为0
B、磁盘存储设备适用关税率0
C、ATM：3.6%
D、软件许可证：9%
（2） 进口代理费包括：
商检费0.3%、海关监理费0.167%及仓储费、印花税、报关费、利息等。进口代理费通常为合同额的1%。
（3） 美元折算人民币的计算公式：8.3*(1+进口关税)*（1+国外运保费(2%)）*进口代理费*1.17
2、订单知识
（1）撤单、改单罚款
    A、IBM产品     
       冻结期：出厂期前两星期。订单进入冻结期则进行以下罚款：
       每订单 USD500.00 或 订单折扣后的1% (此两者中IBM会选择一个较高的罚款)。
B、 HP产品
        HP允许货物下线前15天的撤单，最迟10天（不引起罚款，但对HP Sales会造成一定影响）。如果货物下线前10天内撤单，将有5%-15%的罚款，视情况而定。
    C、CISCO产品
        经销商取消每起订单须付每单价值约15%的赔偿费。
     D、NOTEL产品
        商业合作伙伴早于30天通知可取消或调整，如果在15-30天 通知需加价15%，如果低于15天通知则无法取消或调整。
分析：
　　由于撤销订单不仅会带来高额的罚款而且会影响我公司和原厂商的合作，因此公司对预下订单进行严格的控制
　　
（二） 票据知识
A、现金支票：只可支取现金(从票面即可区分出),有效期10天,同城使用。
B、现金贷款的年息为4.8%。
C、转帐支票：只可转帐划款(从票面即可区分出),有效期10天,同城使用。
D、银行汇票：有效期1个月,只要开出(真实正确的)票据，即可确定货款可到帐.(只可异地使用)。
E、银行承兑汇票：可分为即期、远期(最长不超过6个月)，银行信用担保，贴现利息3.2%/年。适用范围：大客户/行业客户。
F、商业承兑汇票：可分为即期、远期(最长不超过6个月)，商业信用担保，即付款方为承兑人，银行不承担到期付款责任，贴现利息4.1%/年。对付款方进行信用评估后方可适用。
G、银行本票：见票即付性质,只可同城使用。
H、汇款：仅适用于异地。

（三）银行保函
　　银行保函是银行基于企业良好信誉而提供的，由于我公司的良好信誉，在开具时无需交纳保证金，即不会占压资金。
　　种类：履约保函、投标保函、预付款保函。
　　特点：由银行承担第一付款责任，而无需征得开具人的同意。
    办理周期：公司财务部在收到通知后的一周内。
    优点：评价企业的资信，保障客户利益，加快资金回笼

（四 ）合同知识
A、合同订立的要点：
1、文字严谨无误
        2、数字准确
        3、尽量按标准合同范本的格式、内容考虑
        4、严防质量陷阱而被对方索取违约金
        5、严防合同保护期陷阱（某些条款有有效期，过期在法律上不予主张等）
    6、合同要设立解决合同纠纷的仲裁条款，标准合同中要有单独的解决争议的条款（或诉讼、或仲裁）
　　7、合同订立违约责任条款
B、经济纠纷的处理：
   有两种方式：仲裁、诉讼（两者的处理比较如下）

   比较内容
仲裁
诉讼
1、是否自愿
双方自愿为前提
不取决于被告是否自愿
2、涉及范围
较窄（以下不能仲裁）：行政争议、
婚姻、收养、监护、抚养、继承等
宽广
3、便利性
便利
麻烦
4、灵活性
灵活
不够灵活
5、信任感
信任感大（行政不干预仲裁）
信任感少
6、时间
时间短
时间长
7、费用
存在不确定性
有固定标准
8、保密性
多数不公开，保密性好
多数公开，保密性差
9、对信誉的影响
小
大
10、制度
一裁终局
二审终审

（五）融资租赁知识
    融资租赁是集融资与融物、贸易与技术更新于一体的新型金融工具。其操作程序是：有意以租赁方式购买某种设备的企业，在自行选定设备品种、规格、型号、交货条件后，向租赁公司提出办理租赁业务的申请，租赁公司经审查认为项目可行后，由租赁公司代为融资，并根据承租人要求向供应厂商购进其所需设备再交付承租人使用，承租人只需按期交付租
金。
　　一般融资租赁期限较长，和设备的使用寿命相当，在整个租赁期间，租赁物的所有权属于出租人，而使用权属于承租人，且承租人必须承担设备维修保养义务。在租赁期结束后，承租人象征性的交付一些价款，即可取得设备所有权。
　　融资租赁中租金计算的原则是：出租人以租赁物的购买价格为基础，按承租人占用出租人资金的时间为计算依据，根据双方商定的利率计算租金。它实质是附带传统租赁的金融交易，是金融工具的一种特殊产品。它和贸易结合起来，因此必须是两个合同三方当事人才能完成整个交易。
　　一般中小企业因为资信问题，很难从银行取得贷款。融资租赁由于有轻松回收、轻松处理以及参与经营等银行不能经营的活动范围，因此对承租企业的资信要求不是很高，主要看项目的现金流量是否充足。因此对项目的担保不是要求很高，填补了银行贷款的空白。融资租赁对企业的信用要求较低，使大多数中小企业都能通过该方式进行设备更新和技术改造。中小企业自身资本少、信用度低，利用银行信用购买设备，其中的一些附加性限制条件，如：补偿性余额、定期等额偿还等，致使借款的中小企业不能得到百分之百的融资额。而融资租赁不同，因为购物价款由租赁公司全额支付，企业只分期偿还租金，因而企业拥有百分之百的融资额。

（六）合同分析报告解释
1、 按照合同中所对应的产品确认收入
即：收入=产品成本+产品毛利
产品毛利=产品成本/（1-产品毛利率）*产品毛利率
2、 预提成本根据本次确认收入占合同总收入的比例进行预提
预提比例=预提总额/合同总收入（不含税）
每次发货预提金额：
* 本次发货确认收入=发货成本/（1-产品毛利率）
* 预提成本=本次发货确认收入*预提比例
3、 优点：
a、 根据产品确认收入，使应收帐款的记录与客户保持一致，便于核对；
b、 由于按产品确认收入，可以提供不同产品的毛利情况；
c、 预提成本对应的毛利，根据收入进行匹配，符合配比原则。
d、 预提成本计入应付帐款，避免审计风险。
4、 合同分析报告请见附件二至附件五。

第五章 附件
附件一：《业务体系图》
附件二：《人民币系统集成及供货合同分析报告》
附件三：《美元系统集成及供货合同分析报告》
附件四：《人民币服务及培训合同分析报告》
附件五：《美元服务及培训合同分析报告》
附件六：《外贸术语解释》
附件七；《银行保函格式》

集成销售员手册

第 1 页 共 38 页

2004年神州数码ERP
代理商管理办法

神州数码管理系统有限公司
[内部资料  严禁外传]

前 言
　　
　　感谢大家加盟神州数码管理系统有限公司成为我们的合作伙伴！
　　
　　神州数码管理系统有限公司( Digital China Management Systems Limited. 简称：DCMS ) 于2001年12月在中国上海正式注册，由神州数码（中国）有限公司与鼎新电脑股份有限公司（台湾）合资成立。
　　
    神州数码作为国内最大的IT分销服务及系统集成商，集十几年贴近国情、专注行业、IT应用服务的大成，历“联想”持续快速发展、苦练内功、e化管理创新的实践；鼎新电脑作为台湾最大的ERP管理软件商，集二十年台湾领先世界的制造管理的精粹，聚东西方文化的企业变革实践的结晶。面对国内ERP管理软件及咨询服务市场，双方强强携手，在经营、管理、研发、服务、市场、渠道、人才、知识创新，以及项目管理等诸多方面优势互补，将持续为中国企业客户提供更好的ERP产品和服务,让ERP在中国普遍成功。

　　为进一步提升神州数码ERP的品牌影响力及在各地的市场占有率，神州数码公司本着“双赢互利，共同发展”的合作理念，积极发展各地渠道伙伴，共同开发各地管理软件市场。为更好的为代理合作伙伴提供服务与支持，特制定本管理办法，是神州数码公司针对所有与神州数码签约的代理合作伙伴的基本管理办法。本管理办法作为《代理合同》的补充，与其具有同等的效力。
　　本办法任何内容未经神州数码管理系统公司同意，严禁泄露给第三方。
　　本办法每财年初制订，并根据情况进行修改完善，解释权归神州数码管理系统公司。
　　
　

神州数码管理系统有限公司
渠道发展部
2004年4月1日

目录

第一部分. 渠道产品的定义与种类
一. 渠道产品的定义
二. 渠道产品的种类

第二部分. 代理商的定义与分类
一. 代理商的定义
二. 代理商的分类
三. 代理商的升级

第三部分. 代理商加盟条件与及营运要求
一. 代理商的基本条件
二. 代理商的加盟要求与权利义务
三. 代理商的组织保证
四. 代理商的营运要求

第四部分. 渠道产品的价格管理
一.  渠道产品的市场公开定价
二.  渠道产品的进货价格

第五部分. 神州数码对代理商的支持
一. 市场支持
二. 销售支持
三. 培训支持
四. 技术支持
五. 技术认证

第六部分. 代理商协同运作原则
一. 市场竞争管理
二. 销售冲突管理
三. 客户投诉管理
四. 客户满意调查

第七部分. 例行管理
一. 商务流程
二. 日常管理

此办法自颁布之日起执行,最终解释权归神州数码管理系统有限公司所有。

第一部分. 渠道产品的定义与种类

一、渠道产品的定义：
渠道产品是指应国内管理软件市场的快速增长及扩大市场规模战略的需要，神州数码管理系统有限公司所自行研发，拥有自主知识产权的ERP管理软件产品，并由神州数码管理系统有限公司授权予签有代理合同或合作协议的代理商进行销售及售后服务的产品。
二、渠道产品的种类：
　　目前授权代理商销售及服务的产品有：
1. 易助ERP：针对小型企业所设计的管理软件，包含财务管理，进销存管理， 客户关系管理，生产管理等范畴，是一个简洁实用、高度集成、功能完整ERP系统,涵盖模块详见《附件一》。
2. 易飞ERP普及版（以下简称:易飞普及版）：针对中型，中大型企业所设计的ERP软件，包含财务管理，进销存管理，产品组成管理，人力资源管理，决策支持分析等范畴，是最多成功案例用户的ERP系统, 涵盖模块详见《附件一》。

第二部分. 代理商的定义与分类

一、代理商的定义：
渠道产品代理商 (以下简称：代理商)是指以某一些特定地区（及／或）某一（些）特定行业为经营范围，并具备销售或售后服务能力的代理合作伙伴。代理商应在合同授权范围内以自己名义对最终客户（end customer）进行产品的市场推广（marketing ）、销售（Sale ）、安装（installation）、 培训（training）、实施导入（implementation）、售后服务（after service）及问题处理（trouble shooting）等工作。

二、代理商的分类：
1. 代理商分为四类，其授权唯一性及范围如下表：

渠道形态
二级代理
一级代理
总代理
全能型
总代理
授权唯一性
N
N
Y
Y
渠道产品销售
Y
Y
Y
Y
渠道产品服务
N
Y
Y
Y
非渠道产品销售
N
协销
协销
Y
非渠道产品服务
N
N
N
Y
备注
授权总代理自行发展及管理，但需经DCMS认证
由DCMS直接发展的非独家代理。
授权区域范围依企业密集程度，渠道能力而不同。
总代理一年以上，经DCMS认证通过
    (注:非渠道产品包括:易飞标准版及易拓产品等非易助ERP及易飞普及版的神州数码自有软件)
　　2． 排他性说明：
A. 本办法中二级代理与一级代理的代理商合同属非排他性合同，代理商可以经营其他业务，但不得是与乙方产品有竞争的任何软件产品的销售、咨询和服务。神州数码亦可以在所授权的区域，时间范围内发展其他代理商。
B. 本办法中总代理及全能型总代理的代理商合同属排他性合同，代理商不得代理其他品牌或开发自己品牌的 ERP、MRP 、MIS等和ERP产品相类似的软件。神州数码在授权的区域，时间范围内也不发展其他代理。
三、代理商的升级：
允许代理商在授权时间，范围内申请升级，并允许跨级升级，但必须在组织人力，人员素质，业绩绩效三方面符合该等级代理标准的要求，并必须经过神州数码的流程审核。审核通过后，代理商的授权范围，权利与义务，由双方于新的代理合同议定的。

第三部分. 代理商加盟条件与及营运要求
一、代理商的基本条件
　　加入神州数码渠道产品代理商必须符合下列基本条件：
　　1、是独立的法人实体；
 在所在地工商行政管理局登记注册的“经营范围”中包括“销售计算机软件或者计算机软件服务”（或同含义）内容；
　　2、固定的营业场所；
　　3、具备ERP软件经验的业务主管及技术主管。
二、代理商的权利义务
　　1、代理商加盟的义务：
代理商于双方签署代理合同后一周内需交付下表中相应代理商类型的加盟金予神州数码管理系统有限公司，并取得本条第2，3款的权利。
代理商类型
二级代理
一级代理
总代理
全能型总代理
加盟金
--
3万以上
 5万以上
5万以上

代理商类型
二级代理
一级代理
总代理
全能型总代理
系列培训
参加免费培训人数至少
--
5人
8人
10人
产品资料
--
产品资料
各100套
产品资料
各200套
产品资料
各200套
渠道产品
安装套数
--
*网络版1套
*演示用单机版：依据实际销售人数提供，最多3套。

*网络版1套
*演示用单机版：依据实际销售人数提供，最多5套。

*网络版1套
*演示用单机版：依据实际销售人数提供，最多5套。

　　2、代理商加盟的权利：
加盟金交付后，代理商即取得合同期间内该金额2倍的渠道产品出货额度的权利（例如：交付3万元的加盟金，可以在合同期间得到6万元的出货额度。）并可以在2004年6月底前追加加盟金，追加后加盟金的总计最高上限为人民币10万元整，在合同期间该金额也可享有2倍的渠道产品出货额度。合同到期后，若该出货额度未使用完，则已交付的加盟金不予退还。
三、代理商的组织保证
代理商为顺利执行其销售业务及服务工作，应在组织保证及人员配置上作出合理安排，代理商所属的各种相关人员建议“背景/经验”及其职能见下表中的说明.代理商应设置独立的产品部门，并配置全职的人员，以履行其销售及服务工作。
　　1、人员类别要求
职　务
职　　　　责
备　注
销
售
人
员
?对A，B，C，D 等不同等级的客户以适当的频率或方式进行销售及客情维系工作
?负责从初访，客户需求及决策时程及过程状况了解，软件展示，报价，信息化规划建议书制作乃至议价议约，签约，收订金，出货等，收货款等全程的销售行为设法赢得竞争
?负责潜在客户软件演示的工作
?达成公司所赋予的个人销售目标
?负责已成交客户的客情维系
?负责潜在客户开发的工作
?其它公司指派的临时任务
　　
实施
人员
与
服务
人员
?依据服务工作的标准程序及作法，对用户提供软件相关的服务,如安装集成,教育培训,上线实施,上线驻点等
?负责定期与客户签订软件维护契约
?负责潜为客户软件演示
?其它公司指派的临时任务
　　
主
管
?培训、组织、协助、督导所属人员
?进行所属人员工作所需的协调
?针对所属销售范围内所需的市场活动，负责亲自或与相关单位合作，进行市场活动的计划与执行工作
?达成公司所赋予的部门销售目标
?负责最终客户满意度
?其它公司指派的临时任务
本身可兼任销售或服务工作
秘书
或
助理
?负责行政或联络等工作
?负责其它公司指派的工作
可兼任
　　2、各类别最低人数的要求：
渠道形态
二级代理
一级代理
总代理
全能型
总代理
销售人员
2
2
3
5
实施人员
1
2
3
5
主管
1
1
1
2
助理
1
1
1
1
四、代理商的营运要求：一级代理以上的代理商必须达成下列营运要求：
1、人员到位：双方签订代理合同后一个月内，代理商必须将各职别的最低人数要求招募到位。
2、认证要求：双方签订代理合同的后三个月内，销售人员及实施人员必须各有两位以上的人员通过初阶技术认证，六个月内必须各有两位以上的实施人员通过进阶技术认证。
3、任务考核：双方签订代理合同后的六个月内，代理商必须能达成代理合同中所订定的任务考核要求。
上述的三项规定若无法达成，神州数码有权解除该代理合同，并收回已销售或安装的渠道产品及最终用户的权利。代理商一方不得异议。

第四部分. 渠道产品的价格管理
一、渠道产品的市场公开定价：详如《附件一》。
二、渠道产品的进货折扣：详如《附件二》。
三、特殊价格管理
1、神州数码渠道产品市场公开报价为全国统一报价，由神州数码管理系统有限公司制定。价格若有变动，将由神州数码统一公布与和通知，任何授权代理商均不得随意提高软件公开报价；
2、在市场竞争过程中，如最终成交价格需要有较大幅度的让价时，神州数码可给予特别进货价格支持。此情况下，授权代理合作伙伴必须在签定合同前书面按总部统一格式要求填写特价申请单（详见《附件三》DCMS代理商特价申请单,及《附件四》DCMS代理商特价申请流程），总部书面同意并反馈后方可签定合同销售并享受特别进货价格。任何事先未书面上报审批的项目，不管成交价格如何，神州数码在进货时将不予特价支持，仍按代理合同规定进货价格执行；
3、在神州数码基于市场促销阶段执行的特别价格及奖励政策，仅限于促销时段内有效。促销期一结束，即恢复软件正常公开报价及进货价格。

第五部分. 神州数码对代理商的支持
一、市场支持
神州数码的渠道工作负责人应定期与代理商的工作负责人员举行会议，讨论彼此的市场工作如何进行，针对代理商将举办的有关神州数码渠道产品套装软件的市场活动（详见《附件五》DCMS代理商市场活动申请流程，《附件六》DCMS代理商市场活动申请单），神州数码会在材料及费用上予以适当的支持，代理商对于神州数码市场活动的建议， 神州数码应慎重纳入考虑并在可能的范围内予以采纳。市场工作分工方式建议 :
　　1、神州数码
 * 协助提供市场活动构想
 * 提供市场活动邀请函设计稿（双方共同决定内容及数量）
 * 实际印刷邀请函及信封
 * 提供市场活动中ERP产品说明时使用的幻灯片
 * 提供市场活动礼物的样品（双方共同决定礼品的型式与数量)
 * 实际制作市场活动的礼品
 * 提供市场活动会场中使用的布条 ,海报, 宣传品等
 * 担任市场活动中部分内容的讲师
　　2、代理商
 * 提供市场活动构想
 * 寻找适当的活动场地,预约时间,准备茶水，点心，餐点等预定市场 
* 活动中需要的设备与设施，如：座椅，讲台，扩音设备，灯光或探照灯,投影仪等。
 * 寄发邀请函 ,刊登广告 ,以任何必要手段邀请客户参加活动
 * 接受潜在客户报名登记 担任市场活动会场中接待登记,发放资料及
 * 礼品,会场服务等工作
 * 担任活动主持人
 * 担任市场活动中部份内容的讲师
     3、费用分摊原则 :
 * 下列费用均由神州数码及代理商各负担 50 %
场地及设备租用费，茶水点心餐点费，邀请函印制与邮寄费用，礼品及文宣品费用。
 * 其余费用由 DCMS 及代理商各自全额负担
* 市场活动结束后 , 双方应出具有效的费用支出证明文件，依据费用分摊原则，讨论并确定如何将费用弥补给超支的那方。
二、销售支持
　　1、销售工具支持：
　　A. 书面宣传资料：
　　包括公司介绍，产品介绍，产品说明书，CIO通讯，成功案例集。
　　（销售资料提供份数及购买单价表详见《附件七》）。
 B. 电子档案资料：
包括公司介绍,ERP理念，产品介绍，产品演示,实施服务介绍，群发宣传邮件。
 C. 知识库：
包括代理商网站专区，代理商网站连结，代理商知识库。
2、神州数码负责支持代理商的销售人员应定期与代理商的全体销售人员，销售支持人员及销售主管举行会议，针对代理商所提出的 “渠道产品预计成交客户名单( Pipeline格式详见《附件八》)”中的个案逐一讨论，并在会议中针对代理商在销售个案中遇到的问题或困难处，在合理的范围内予以支持及协助。会议举行的频率由双方另行讨论决定。
3、代理商依据不同项目的需求，可要求神州数码予以销售或售前工作上的协助（详见《附件九》DCMS代理售商前支持申请流程，《附件十》DCMS代理商售前支持申请单），神州数码视其本身的条件，应在可能的范围内协助代理商。但神州数码有权针对协助代理商进行的销售工作，计算本身所耗费的成本，要求代理商以金钱方式予以补偿。
4、针对特殊项目，神州数码将主动要求派遣销售或售前人员与代理商的销售人员合作，共同处理因该个案所发生的相关问题，此种支持系属免费服务性质，且代理商应责令该个案的相关人员与神州数码所派人员配合。若代理商需要神州数码人员上门服务,则由代理商负责神州数码人员因此次免费服务所产生的住宿及差旅费。
三、培训支持
　　代理商培训支持区分为下列四大类，培训课程计划详见《附件十一》
　　1、经营理念类培训；
　　2、业务销售类培训；
　　3、产品知识类培训；
　　4、实施服务类培训。
四、技术支持
1、实施支持：
A. 代理协议签约后，代理商订购的每个模块的第一个项目，必须由神州数码提供实施顾问支持，代理商必须派遣两名以上的种子实施顾问参与该案实施。相应模块进货折扣提高10%，例如：甲方订购的第一个进销存模块，该模块进货折扣由M%提高到（M+10）%。第二个项目甲方仍然可以要求神州数码支持，进货折扣计算方法同上。第三个项目（ 含）以上仍需支持者，神州数码有权利视情况降低代理商的等级。
B. 神州数码的上线实施人员应定期与代理商的全体上线实施人员及其主管举行会议，针对该代理商目前所实施上线的个案逐一讨论，并在会议中针对代理商在上线实施个案中遇到的问题或困难处，视其本身的条件，在合理的范围内予以支持及协助；会议举行频率视需要由双方共同讨论决定。
C. 代理商依据不同项目的需求，可要求神州数码予以实施上线工作上的协助，神州数码视其本身的条件，应在可能的范围内协助代理商，但神州数码有权针对协助代理商进行的上线实施工作，计算本身所耗费的成本，请代理商以金钱方式予以补偿。
D. 针对特殊项目，神州数码将主动要求派遣上线实施人员及(或)其它专长的技术人员与代理商的上线实施顾问师(或)其它专长的技术人员合作，共同处理因该个案所发生的相关问题，此种支持系属免费服务性质，且代理商应责令该个案的相关人员与神州数码所派人员配合。若代理商需要神州数码人员上门服务,则由代理商负责神州数码人员因此次免费服务所产生的住宿及差旅费。
E. 对于代理商目前所实施上线的个案，神州数码将定期或不定期直接与客户联系，或到客户处拜访，以了解其上线进度及质量与客户满意度，针对客户对代理商所进行的上线辅导工作的任何抱怨，依本办法第六项第二条“客诉管理”原则处理。
2、服务支持：
A. 二线电话支持：
神州数码在上海总部设有“电话服务中心”（Call center）,客户实施过程中的问题又代理商进行第一线的过滤和处理，若问题无法处理或需要支持，代理商可主动向神州数码电话服务中心咨询，本项服务不直接开放给最终用户，只向代理商免费提供。
B. 二次开发支持：
二次开发服务只针对易飞普及版的用户，不提供对易助ERP的用户，神州数码在上海总部设有“程序中心”（Coding  center）,客户实施过程中的功能无法满足，由代理商进行第一线的过滤和处理，若问题确实需要经由二次开发无来解决，代理商可主动向神州数码程序中心申请，为确保维护的长久性，本项服务由神州数码直接对最终用户提供收费服务，代理商不得私自对最终用户提供源代码程序修改。由神州数码程序中心针对用户需求进行分析和报价，经最终用户确认内容与费用后（格式如《附件十二》,客户需求确认书）进行的。费用为每人工小时人民币500元整。

第六部分. 代理商协同运作原则
一、市场竞争管理
　　1、防范原则：
A. 代理商必须严格遵守本区域销售原则，不得跨地区销售。对跨地区销售的，将对其处于相当于成交软件公开报价两倍以上的罚款，同时提高进货价格，降低代理级别，情形严重或累犯者将取消代理商资格；
B. 如授权代理合作伙伴在授权区域以外的地区有关系客户或本地发展的客户在外地有分支机构，必须事先通报总部相关市场管理人员出面协调，具体费用比例双方根据实际情况协商另定的；
C. 神州数码的渠道产品代理商，依本办法第七项第一条的规定，应定期将 “渠道产品预计成交客户名单”( Pipeline ) 交给神州数码的渠道管理人员，由其居间判断，一旦有预计成交客户重迭的状况，立刻进行沟通协调，避免冲突 。
2、报备原则：
同一区域的代理商在市场竞争与产品销售过程中如发生竞争同一客户的情况，原则上总部以书面上报备案的为准，先上报者优先。对未书面上报的，神州数码将不予支持与保护。同时，代理商应立即将此情况上报总部相关渠道管理人员，由总部出面协调及管理，以免竞争引起双方利益损失；
3、合作原则：
A. 在代理商的代理区域范围内，如有客户要求直接与总部联系或总部直接发展的非渠道产品客户，代理商应积极配合进行项目售前公关及销售支持，总部可根据该项目中代理商所起的作用给予一定的利益补偿（具体由双方协商另定）；
B. 如总部或其分支机构或其他代理商所签约发展的的全国性客户在当地有分支机构，当地代理应积极配合总部做好本地客户的售前支持与售后服务。总部根据项目大小及实施工作量给予一定的售后服务实施费用。
二、销售冲突管理
1、代理商的间“渠道产品”销售个案发生冲突时的处理原则 :
冲突发生后，有可能造成削价竞争，使利润缩水，也有可能使代理商因为觉得处理不公而丧失斗志，甚至可能因为相互恶意攻击而造成客户反感，让竞争者有机可乘，所以一旦确定发生冲突时，应以最快的速度，确定该客户只归属于某一特定的销售团队，以化解冲突。
处理原则如下 ：
渠道产品代理商均同意仅针对各自范围内的潜在客户进行销售，不跨越而侵犯他人的销售范围，若遇到侵犯他人范围的特殊状况时，神州数码代理商均同意立即与对方进行协调。
A. 跨区销售侵犯他人授权区域者，应无条件退出；
B. 同一地区授权非独家代理者，项目冲突时，先以 “ 渠道产品预计成交客户名单 ”(Pipeline) 正式登记者优先取得对该客户的销售权利，代理商若提出“渠道产品预计成交客户名单”(pipeline) 时被告知该客户已存在于别人的“渠道产品预计成交客户名单 ”(pipeline)中时，即应停止对该客户进行任何销售动作；
C. 若两家或两家以上代理商同时将该客户列入“渠道产品预计成交客户名单 ”(pipeline)时，原则上由代理商自行协调，仅由其中一家负责该客户的销售工作，若代理商间无法达成协议，则由神州数码依据以下原则进行该客户的分配 :
* 优先分配予对该客户销售有最大优势的代理商 ( 如地理位置、行业 、经验、特殊人际关系等 )
* 若无法判断哪家代理商有较佳的销售优势，则依业绩领先的代理商优先享有销售权。
* 若对于神州数码的处理方式有代理商抗议不公时，应征得相关代理商的同意，以抽签的方式决定。
* 若代理商均坚持己见而不愿以抽签决定，则神州数码鼓励相关的代理商在该个案上进行合作，就个案的利益分配及各代理商在该案中所扮演的角色达成协议并共同签署协议书，神州数码在此状况下，将仅担任沟通协调者而不涉入协议的讨论或决议。
* 若代理商的间无法达成协议，则开放该客户予代理商自由竞争。
2、代理商与神州数码直销队伍间的冲突：
A. 若与非渠道产品如：易飞或易拓冲突，自依下列原则处理：
* DCMS先进入，渠道后进入的项目；请渠道先退，现实上客户会选择直接厂商，而且客户有渠道产品所无法满足的模块的需求时，协商共同打单，若成交直销产品，依贡献给于协销佣金。若客户选择渠道产品，则将无条件交由代理商跟进签单出货及服务。
* 渠道先进入，DCMS后进入的项目；应向与渠道了解状况，协商，双方议定若渠道同意由DCMS先推非渠道产品，并议定成交后的佣金比率，则由DCMS推非渠道产品，渠道退出；若渠道不同意，则DCMS应无条件退出先由渠道跟进。
* 模糊无法判断时，由双方协商处理。
B. 若与渠道产品冲突，神州数码无条件交由代理商销售及服务。

三、客户投诉管理
神州数码及代理商均应定期以适当的方式接触客户，目的在确保客户满意度。但即便如此，认未能全面确保客户完全满意，为保障客户应有的权益，在此办法神州数码直接面对代理商客户客诉时的处理原则。
1、神州数码面对代理商客户的客诉后，应先了解客诉的内容是否与代理商有关，若其客诉内容与代理商无关，应自行处理。
2、若客诉是对于代理商有关渠道产品配套服务方面的投诉，则神州数码应了解其内容并判断是否确为代理商应尽的义务范围及代理商是否有疏忽；若客诉的内容与渠道产品配套服务无关，则神州数码应告知客户神州数码无法处理，并请客户直接与代理商联系。
3、若客诉的内容系属渠道产品配套服务，但非属代理商应尽的义务范围，则神州数码应立即通知代理商，由代理商出面向客户解释，神州数码于必要时亦应出面，协助代理商向客户说明。
4、若客诉的内容系属渠道产品配套服务，亦属代理商应尽的义务范围，则神州数码应站在中间者的立场，了解代理商在服务上是否有疏忽的处，若经查证确定非代理商的疏失，则神州数码应立即通知代理商，由代理商出面向客户解释，神州数码于必要时亦应出面，协助代理商向客户说明；若经查证确为代理商的疏忽，则神州数码应向代理商售后服务单位最高主管反应，请其改善，若反应无效，则神州数码应向代理商最高主管反应，请其改善。
5、若经两次反应代理商仍不愿就其应尽的义务范围内的疏忽采取行动，以解决问题，则神州数码有权视问题的急迫性自行或委托第三者派员至客户处解决该问题，并自行评估解决该问题所需的成本，请该代理商进行支付或自任何神州数码应付给该代理商的款项中扣除，以补偿本身或第三者解决该问题所需的成本。
6、神州数码经过客诉的了解与处理过程，若得知代理商特定的售后服务人员 ( 含上线辅导顾问师、服务人员、工程人员等) 明显无法胜任工作或因情绪问题已不适合再从事某家客户的相关售后服务工作时，应将此情况告知代理商，代理商得知此状况时应设法处理 ( 如调动职务、更换人员、加强技术与能力的培训等)，幷避免该状况再次发生。
对于相同状况发生达二次以上的代理商售后服务人员，代理商应慎重考虑其能力及态度是否适合于该工作，并设法处理 ( 如请其离职、调动职务等) ，避免该状况再次发生。
若特定代理商的客户，经常向神州数码投诉代理商相关售后服务工作的质量或时效性不佳，则神州数码将要求与代理商最高主管及售后服务主管召开会议，以检讨其原因并谋求解决的道。
7、若经过上述过程，代理商仍无法解决客户抱怨问题，则神州数码为保障客户权益，将了解该代理商与该代理商的客户及该代理商与神州数码间的应收应付帐款及权利义务执行状况，与该代理商的客户及该代理商共同达成权利义务的移转协议并共同签订书面协议后，中止与该代理商的合作关系，再直接或请第三者接手该代理商的所有或部分客户的相关服务工作。
四、满意度调查
1、最终用户满意度调查：
神州数码每年提供两次对最终用户的客户满意度调查，代理商不得拒绝提供相关的客户信息，调查结果将回馈给代理商作为后续服务的改进方向。并作为代理商考核的依据。
2、代理商满意度调查：
神州数码每年提供两次对代理商的服务满意度调查，透过公司客观的第三单位对代理商进行对神州数码渠道做法的建议及对所提供服务的满意度调查，调查结果将回馈给各地渠道人员作为后续服务改进的依据。
第七部分. 例行管理
一、 商务管理
详见《DCMS渠道商务手册》
二、 日常管理
1 需要每周一上午提交给各区渠道负责人周报，即“代理商周计划”（格式如《附件十三》,代理商周计划）。
2 至少一周更新一次“预计成交客户名单表”，随周计划一起于每周一上午提交即可（格式如《附件八》,预计成交客户名单表）。
3 日常代理商业务与各区渠道负责人唯一接口（格式如《附件十四》,各区渠道负责人联系方式）。
神州数码管理系统有限公司
                                                         2004年4月15日
附件一：渠道产品含盖模块及市场公开定价：

　　1.易助ERP:                                          单位：人民币

序
模  块  名  称
第1个用户
第2个以上用户
1
会计总帐系统
8,000
4,000
2
应收应付系统
4,000
2,000
3
票据资金系统
4,000
2,000
4
固定资产系统
4,000
2,000
5
工薪计算系统
4,000
2,000
6
进销存管理系统
8,000
4,000
7
客户关系管理系统
8,000
4,000
8
生产管理系统
12,000
6,000
9
报表生成器
10,000
5,000

2.易飞普及版：                                      单位：人民币

序
模  块  名  称
第1个用户
第2个以上用户
1
会计总帐管理系统
15,000
7,500
2
应收应付管理系统
10,000
5,000
3
票据资金管理系统
10,000
5,000
4
固定资产管理系统
10,000
5,000
5
人事薪资管理系统
15,000
7,500
6
存货管理系统
15,000
7,500
7
订单管理系统
15,000
7,500
8
采购管理系统
15,000
7,500
9
产品组成管理系统
10,000
5,000
10
自动分录系统
15,000
7,500
11
决策支持分析系统
15,000
7,500
12
自订报表系统
15,000
7,500
13
维修管理系统
15,000
7,500
14
刷卡管理系统
10,000
5,000
15
FAX-E-MAIL系统（不限用户）
15,000

16
进口管理系统
15,000
7,500
17
出口管理系统
15,000
7,500

报价举例：如某客户需要订购的产品为易助ERP
模块为：会计总账2个用户+进销存5个用户+生产管理3个用户，那么产品报价为：（8000 + 4000）+（8000+4000 * 4）+（12000+6000*2）=60000。
对于此报价的说明：假设该客户局域网系统安装了易助ERP软件的1个服务器端，100个客户端（因为安装数无限制）。则相应客户端同时最多只能允许2个用户（客户端）登录会计总帐模块，5个用户登录进销存模块，3个用户登录生产管理模块；即最多可以10个用户同时登录操作该系统。

　　3.以上市场公开定价，神州数码有权因应市场需求予以调整，统一公布通知。

附件二：渠道产品的进货折扣：
　　1．易助ERP:
序
模  块  名  称
二级代理
一级代理
总代理
全能型总代理
1
会计总帐系统
--
20%
15%
15%
2
应收应付系统
--
20%
15%
15%
3
票据资金系统
--
20%
15%
15%
4
固定资产系统
--
25%
20%
20%
5
工薪计算系统
--
25%
20%
20%
6
进销存管理系统
--
25%
20%
20%
7
客户关系管理系统
--
35%
30%
30%
8
生产管理系统
--
35%
30%
30%
9
报表生成器
--
35%
30%
30%
　　2．易飞普及版：                                      
序
模  块  名  称
二级代理
一级代理
总代理
全能型总代理
1
会计总帐管理系统
--
25%
20%
20%
2
应收应付管理系统
--
25%
20%
20%
3
票据资金管理系统
--
25%
20%
20%
4
固定资产管理系统
--
25%
20%
20%
5
人事薪资管理系统
--
35%
30%
30%
6
存货管理系统
--
35%
30%
30%
7
订单管理系统
--
35%
30%
30%
8
采购管理系统
--
35%
30%
30%
9
产品组成管理系统
--
35%
30%
30%
10
自动分录系统

35%
30%
30%
11
决策支持分析系统

35%
30%
30%
12
自订报表系统

35%
30%
30%
进货价举例：如某总代理需要订购的产品为易助ERP
模块为：会计总账2个用户+进销存5个用户+生产管理3个用户
代理商的进货价格为：（8000 + 4000）*15%+（8000+4000 * 4）*20%+（12000+6000*2）*30%=13800
3.以上进货折扣比率，神州数码有权因应市场需求及个别需要而予以调整，但
代理商合同期间内以不调整为原则，特殊情况需调整时需经双方同意。
附件三：DCMS代理商特价申请单
DCMS代理商特价申请单

     本申请表只适用于在代理商销售过程中所碰到的竞争特别激烈或者是最终客户具有行业、区域典型代表性的特殊项目。

一. 最终用户情况说明：
客户全名

负责人

公司地址

电话

公司网页

注册资金

企业性质：     
□国有 □集体 □民营 □股份制 □中外合资 □外资 □台资
产品说明：

二. 相关案情说明
主推产品
□ 易飞普及版
□ 易助
模块

对客户报价

预计签约时间

三. 竞争对手说明
竞争对手名称
所推荐产品和模块
对手价格
备注

四. 案情状况说明

代理商
（盖章）

负责人

申请时间

批复意见：                                                            

批复人：                （签字）  

附件四：DCMS代理商特价申请流程
DCMS代理商特价申请流程

作  业  说  明
经销商
各区渠道负责人
事业部总经理

代理商提出特价申请,需填申请表

事业部渠道负责人将此单提交给事业部总经理审核.

事业部总经理对此单及此渠道合作伙伴的历史信用及能力进行审核以判断是否符合特价申请资格

若不通过则请代理商按正常价格订货.进入订购出货流程

审核通过,事业部渠道负责人通知代理商:可按此价格执行订货.

代理商可以与最终用户签约,并按此申请的特价向神州数码订货.

进入订购出货流程.

此流程结束

附件五：DCMS代理商市场活动申请流程
DCMS代理商市场活动申请流程
                                  
作  业  说  明
代理商
事业部渠道负责人
事业部主管/公司渠道总监/区域总经理
代理商提出市场申请,需填申请单并附欲邀请客户清单后,传给事业部接口的渠道负责人处

事业部渠道负责人初审后, ,交由事业部主管审核签核

事业部渠道负责人将事业部主管签核过的申请单交给公司渠道总监签核

至此过程中若未审核通过,则直接反馈给渠道负责人,由渠道负责人通知代理商

公司渠道总监签核通过后交由区域总经理签核

区域总经理签核通过,渠道负责人即可通知代理并给予相应协助和支持

若区域总经理审核未通过则回馈给公司渠道总监

代理商收到审核通知,即可办按申请内容举办市场活动

活动结束后,代理商需回馈活动效果给事业部渠道负责人.

事业部渠道负责人根据回馈进行记录总结

流程结束

附件六：DCMS代理商市场活动申请流程
DCMS代理商市场活动支持申请单
一、市场活动要点说明
举办活动地区
详细地址
会议形式
会议主题

举办时间
邀请参会目标客户范围（明细需附）
合作单位/主办单位
是否需要神州数码进行费用支持/金额

参加人员
二、议程说明
时间
议题
演讲人
备注

二、议程说明
时间
议题
演讲人
备注

合计：

五. 申请举办市场活动的目的说明：

六. 需要神州数码进行支持的部分说明：

事业部渠道负责人签核
事业部主管签核
公司渠道总监签核
区域总经理签核

申请人

申请人联系电话

代理商
（盖章）

附件七：销售资料提供份数及购买单价表
　　1．销售资料提供份书：
 序号
 代理商类型
 二级代理
 一级代理
 总代理
 全能型总代理
 1
 公司介绍
 --
 100
 200
 200
 2
 易助产品介绍
 --
 100
 200
 200
 3
 易飞普及版产品介绍
 --
 100
 200
 200
 4
 易飞普及版功能介绍
 --
 100
 200
 200
 5
 CIO通讯
 --
 50
 100
 100
 6
 成功案例集
 --
 50
 100
 100

　　2．销售资料购买单价：
 序号
 资料种类
 购买单价
 1
 公司介绍
 5.5
 2
 易助产品介绍
 2.0
 3
 易助功能介绍
 3.0
 4
 易飞普及版产品介绍
 4.5
 5
 易飞普及版功能介绍
 7.0
 6
 CIO通讯
 3.0
 7
 成功案例集
 2.0

附件八：渠道产品预计成交客户名单
渠道产品预计成交客户名单
代理商

填表日期

客户
简称
地点
联络电话
联络人
预计签约日期
预计签约系统
使用
人数
预计出货日期
竞争者
案情说明
业务人员

附件九：DCMS代理商售前支持申请流程

DCMS代理商售前支持申请流程
                                  

作  业  说  明
代理商
事业部渠道负责人/售前人员
售前主管

代理商提出售前支持申请,需填申请单后,传给事业部接口的渠道负责人处

事业部渠道负责人初审后, ,交由售前主管签核,售前主管签核通过即安排支持人员

各主管审核若不通过则返回给事业部渠道负责人,渠道负责人通知到代理商处.

事业部渠道负责人将签核过的售前申请表给指定的售前人员及代理商务一份

售前人员与代理商主动联系进行售前支持

代理商收到神州数码已盖章的申请单后,即可与相关售前人员联系及安排进行售前工作

售前活动结束后,代理商回馈前售前支持效果给事业部渠道负责人.

售前支持人员进行售前支持总结给到渠道负责人处.

渠道负责人汇总售前支持情况并记录

流程结束

附件十：DCMS代理商售前支持申请单
DCMS代理商售前支持申请单

七. 最终用户情况说明：
客户全名

负责人

公司地址

电话

公司网页

注册资金

企业性质：     
□国有 □集体 □民营 □股份制 □中外合资 □外资 □台资
客户公司介绍：

八. 相关案情说明
主推产品
□ 易飞普及版
□ 易助
模块

对客户报价

预计签约时间

九. 竞争对手说明
竞争对手名称
所推荐产品和模块
对手状况
备注

一零. 申请支持原因、内容及案情状况说明

代理承担费用
是否承担神州数码售前人员差旅费        ；另外付费为：
代理商
（盖章）

申请人及联系方式

申请时间

事业部渠道负责人批复意见（是否同意及予以哪些支持）：                                
                              

售前主管批复意见（是否同意及予以哪些支持、安排的售前人员）：                           

事业部渠道负责人：          （签字、日期）  售前主管：          （签字、日期）

附件十一：培训课程计划

课程类别
课程名称
课程天数
课程时数分配
经营、理念类
一、DCMS渠道市场经营方法
1天
1hr
　
二、企业对ERP正确选择ERP

1.5hr
　
三、企业如何利用ERP提升管理

1.5hr
　
四、企业如何利用ERP增强竞争力

1.5hr
业务销售类
一、神州数码公司介绍
1天
1hr
　
二、ERP销售流程培训

8hr
产品知识类
一、ERP的发展及相关概念介绍
5天(一般分两次培训分别上课)
1hr
　
二、渠道产品架构介绍

1hr
　
三、易助功能介绍

12hr
　
四、易飞普及版功能介绍

18hr
　
五、软硬件规划说明

1hr

六、产品安装说明

1hr
实施服务类
一、服务体系介绍
0.5天
1hr
　
二、实施方法论介绍

2hr
　
三、二线电话服务介绍

0.5hr
　
四、二次开发介绍

10min
　　  注：DCMS可视实际之需要，针对课程内容及时程做适当的调整及安排。

附件十二：客户需求确认书
客 户 需 求 确 认 书
编号：                                                                页次：
客户名称

电    话

地    址

硬件规格

需          求          内          容
工作量
费  用
　　　

本  公  司  签  名
客  户  签  名
合    计

承  办  人
主    管
承  办  人
主    管
确 认 日
完  成  日
收  款  日
　　
 

确认后      日

备

注
 1.本确认书所载事项乃为客户与本公司双方对于需求内容、完成日期、所需费用等项之同意及确认。双方签署后，各执一联，以为双方权利义务之依据，不再另订契约。
 2.本确认书费用皆不含加值税在内。
 3.确认后，请先预付30％现金，做为订金。

附件十三：代理商周计划

代理商周计划

填报人：XXX

20040322
上周计划
项次
工作内容及时间
原预期目标
完成结果
周一
1
　
　
　

2
　
　
　

3
　
　
　
周二
4
　
　
　

5
　
　
　

6
　
　
　
周三
7
　
　
　

8
　
　
　

9
　
　
　
周四
10
　
　
　

11
　
　
　

12
　
　
　
周五
13
　
　
　

14
　
　
　

15
　
　
　
本周计划
项次
工作内容及时间
预期目标
备注
周一
1
　
　
　

2
　
　
　

3
　
　
　
周二
4
　
　
　

5
　
　
　

6
　
　
　
周三
7
　
　
　

8
　
　
　

9
　
　
　
周四
10
　
　
　

11
　
　
　

12
　
　
　
周五
13
　
　
　

14
　
　
　

15
　
　
　
下周工作要点及需要协调解决的重点问题
　
备注
　
　
　
　
　
　
　
　
　

附件十四：日常工作联系方法
　　1.公司信息
　　名称：神州数码管理系统有限公司
　　地址：上海市福泉路111号3楼
　　电话：021-22019660  传真021-22019925
　　网址：www.dcms.com.cn
　　www.digitalchina.com
2.渠道发展部
渠道发展部是全国“渠道产品”渠道合作伙伴的日常管理机构，负责对渠道合作伙伴的日常培训、市场指导、项目支持及产品订货等工作，是各地渠道合作伙伴发展工作的直接联系人。目前分为五个大区，联系方式分别如下：

     各区渠道联系人：
     北方区：
     联系人：金抑扬小姐         E-mail：jinyy@digitalchina.com
     电话：010-82705734         传真：010-82705902         手机: 13501106702
     地址:北京海淀区上地东路5号神州数码大厦3楼
    
     华东区：
     联系人：徐誉清小姐        E-mail：xuyqc@digitalchina.com
     电话：021-22019612         传真：021-22019655         手机: 13817394866
     地址：上海市福泉路111号3楼北区
    
     华南区：
     联系人：陈海东先生         E-mail：chenhd@digitalchina.com
     电话：020-87588726          传真：020-87535658         手机: 13068884141
     地址：广州市天河北路898号信源大厦31楼
    
     华中区：
     联系人：杨政先生           E-mail：yangzheng@digitalchina.com
     电话027-87312266-2904      传真：027-87312266-2906     手机: 13317107710
     地址：武汉市武昌区中南路9号中商广场B座22楼       
    
     西南区：
     联系人：张锋先生           E-mail：zhangfenge@digitalchina.com
     电话：028-85451913         传真：028-85451918         手机: 13348899871
     地址：成都市人民南路3段3号新气象大厦2楼
    
     此渠道负责人或联系方式变更，以神州数码管理系统有限公司通知为准。
欢迎进入神州数码管理系统有限公司网站——“助飞计划”专区   www.dcms.com.cn
??

??

??

??

1-32
内部资料 请勿外传

神州数码ERP实施纪实

神州数码（中国）有限公司

目  录
引言 357
1、ERP概述 357
2、联想实施ERP一期工程 358
3、神州数码ERP二期工程 358
第一部分  项目简介 360
1、项目总体目标 360
2、项目实施范围 360
3、项目组织保障体系 360
4、项目里程碑 364
第二部分  阶段工作 365
第一阶段：业务蓝图与队伍建设（2000年5月27日——2000年7月2日） 365
第二阶段：系统配置与流程宣贯（2000年7月3日——2000年7月30日） 371
第三阶段：系统测试和数据清理（2000年7月31日——2000年9月2日） 377
第四阶段：用户培训和数据准备（2000年9月3日——2000年9月27日） 380
第五阶段：数据切换与模拟上线（2000年9月28日——2000年10月7日） 385
第六阶段：上线支持与项目总结（2000年10月8日——2000年11月15日） 387
第三部分  工作方法 389
1、如何体现“一把手工程” 389
2、合理的授权与分权 389
3、明确实施目标和范围 390
4、面向目标和目标分解 390
5、计划和时间管理 391
6、阶段性工作总结 391
7、建立健全有效的组织保障 392
8、责任到人、签字确认 394
9、团队建设 394
10、多部门协作 395
11、高效的工作会议 396
12、高效的沟通与反馈 397
13、建立平台督导机制 398
14、考核与激励相结合 398
15、周到的后勤保障 399
16、有效的培训 399
17、广泛深入的宣传 400
18、费用的合理控制 400
19、抓重点、找短板 401
20、同外部合作伙伴建立了稳定成熟的关系 401
21、必要的应急措施 402
结束语 403

引言

1、ERP概述
　　谈到企业的ERP，就不能脱离开企业所处的国内外的科技、经济、信息、文化等的大环境。而这些环境的变化必然要引起企业管理技术的变革。
　　以MRP-II为基础逐步发展起来的ERP（企业资源计划Enterprise Resource Planning）的基本思想是把原来的制造资源计划拓展为围绕市场需求而建立的企业内外部资源计划系统。它不仅从制造业延伸到各行各业，而且突破了原来只管理企业内部资源的方式，把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的资源融合在一起，体现了完全按市场需求制造的思想，ERP的基本哲理是将制造业企业的制造流程看作是一个密切相关的“供应链”，从供应商、制造工厂、分销网络到客户。ERP系统的基本目标就是将“供应链”有效运转并运用计算机软、硬件手段尽力缩短这个“供应链”，提高其运转效率，为企业产品质量、市场需求和客户满意提供保障，最终提高企业的市场竞争能力。
　　当今的时代已进入了现代市场经济阶段，并正在向知识经济时代过渡，金融业成为现代经济的核心，信息产业日益成为现代经济的主导。由于ERP是一种面向企业供应链的管理思想，可对供应链上的所有环节有效地进行管理，如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、投资管理、经营风险管理、决策管理、获利分析、人事管理、项目管理等，这样就从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具，可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。并且把它的触角伸向各行各业，使ERP的应用范围大大扩展。目前，ERP在世界许多优秀的跨国企业中被广泛地使用。
　　ERP进入中国的时间不长，其间风风雨雨，实施的企业中有成功的欢跃，也有酸楚的泪水。现在回过头来看看国内企业实施ERP的历程，我们从中会有什么感悟呢？
　　自 1981 年沈阳第一机床厂引进了第一套MRP－Ⅱ软件以来，MRP－Ⅱ/ERP在中国的应用已有近20年的风雨历程了。其应用的效果大相径庭。有些企业很快就获得了意想不到的回报；有些企业则由于实施周期长、难度大、反复多等一系列实际问题，经过了较长的磨合过程才得到回报；还有些企业半途而废，不了了之。
　　80年代，中国经济尚以计划经济为主，市场调节为辅，企业市场竞争的意识不强。这个时期主要是MRP－Ⅱ的引进、实施及部分应用。
　　1990年至1996年，我国的经济体制已从计划经济向市场经济转变，市场竞争激烈，客户需求多样化，产品生命周期缩短。这个时候主要还是MRP－Ⅱ软件的推广与应用。
　　从1997年开始到如今，对企业内部和外部资源优化的ERP成为市场的主角，应用效果较以往有所提高，应用范围也有很大扩展。通过各种渠道的调查和分析，1997年MRPII或ERP系统在中国制造业的应用占全部应用的90%，而在1998年，制造业的应用比重则下降到80%，非制造业的应用包括交通运输业、商业、电信业和金融证券业等在上升。

2、联想实施ERP一期工程
　　随着中国加入WTO的时间临近，越来越多的中国企业希望参与世界的竞争，联想集团是中国第一家全面实施ERP系统的国有集团公司。在前期经过了一年半左右时间的反复、细致论证后，决定引进世界先进的德国SAP公司的R/3型ERP软件系统。联想集团从1998年11月9日开始正式实施，到2000年5月8日第一波上线成功，标志着其全面实施ERP获得胜利。
　　联想集团为了早日、全面、成功地实施这套国外科学、现代的管理系统，先后共投入了近4000万人民币，并且专门成立了一个前后有100多人参加的实施项目组，花了一年半左右的时间，牵涉到联想集团方方面面的各个环节。实施期间所花费的代价是巨大的，也冒着企业生死存亡的风险。那么，究竟是什么驱使着联想集团做出这么大的牺牲呢？从柳总的话中可以得出问题的答案：实施ERP系统就是为了使联想更好地参与竞争，使联想有更广阔的发展空间！
　　联想集团在国内业界实现了范围最大、规模最大、最复杂的ERP系统,同时清理、统一、规范、集成、e化了联想的业务流程, 并且建立了一个符合公司长远发展的信息化平台,使得 联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶, 打下了公司进入Internet时代的基础，提高了公司的核心竞争力。

3、神州数码ERP二期工程
　　联想神州数码有限公司是联想集团旗下的一间主力公司，是在联想集团面对互联网经济的挑战进行业务重组的大背景下形成的，它是一家致力于提供中国电子网络商务的产品技术、集成方案技术和服务技术供应的IT高科技企业。它不仅是国内最大的IT著名品牌产品（如东芝笔记本、HP、CISCO和IBM等）的分销商，同时也是国内享誉卓著的系统集成商和全线网络产品制造商，联想神州数码有限公司现有员工2700人，在广州、上海、成都、沈阳、南京、西安、武汉、济南、深圳设有九大平台，营销网络遍及全国。
　　做为一家致力于推动中国电子商务发展的IT高科技企业，如果没有ERP系统，就不具备实现电子商务的基础，联想ERP一期项目的实施范围仅涉及北京地区，然而联想神州数码公司的业务却涉及到北京以外的九大地区，随着平台战略的推广，神州数码的业务重心已逐步移向九大平台，像联想神州数码这样的IT高科技企业，如果没有一套覆盖全国的、先进的、完备的、及时的企业信息管理系统进行支撑，那么面临的危险处境将是无法想象的，正如郭为总裁所形容的：“这样的结果是什么呢？我们将耽误大量的时间，不能很好的得到经营的细节，我们的经营工作就会受到影响，我们很多业务部门今天所碰到的问题，在短时间内都无法解决，这就会使我们的整个系统被拖垮，我们打仗就像没有地图一样，看不见我们经营的状况怎么样……”， 神州数码面临巨大的挑战，ERP进一步实施到九大平台已刻不容缓，在这一点上神州数码总裁室全体成员达成了高度的共识，但是，如何实施呢？是分别一地地的实施还是九地同步实施？项目组核心人员曾做过仔细的利弊分析：如果分别实施，实施风险小但实施周期长，需要近8个月的时间才能完成，如九地同步实施，无疑在决策效率、地域跨度、资源投入、数据准备及人员培训等方面存在着巨大的实施风险，但实施周期可较短，时间需要5~6个月就能完成，看到这样的分析，总裁室全体成员在慎重的思考着，时间是第一位的，只有快速的打好基础并且抢占制高点，神州数码才会有真正的主动权，才会在激烈的市场竞争中立于不败之地，5月13日，在北京“天安门宾馆”神州数码总裁室召开的2000财年工作会议上，总裁室做出了重大决策：ERP在九大平台同步实施、10月8日同时上线。
　　
　　此工程项目被总裁室列为“一号”工程。5月27日，经过精心的筹备与规划，伴随着“ERP二期工程项目启动暨誓师大会”上郭总代表总裁室的一声令下，ERP向九大平台同时进军的号角吹响了。
　　当SAP公司顾问总监刘建先生听到这个消息后非常震惊，他说道：“像这样仅花4个月的时间在9个地域同时上线的ERP项目，不仅在国内是绝无仅有的，在世界上也是极为罕见的。”

第一部分  项目简介
1、项目总体目标
　　在2000财年内，联想神州数码（LTL、LAS、LNL）全国（除香港外）各平台的财务及运作业务全部在SAP R/3系统内正常运行。
2、项目实施范围
实施原则：推进速度优先、先“僵化”再“优化”
实施周期：四个月
地域范围：9大平台——沈阳、上海、南京、济南、西安、成都、武汉、广州、深圳
业务范围： LTL（联想神州数码科技发展公司）
　　　　　　LNL（联想网络公司）
　　　　　　LAS（联想神州数码系统集成公司）
实施模块： MM（物料管理）、
　　　　　SD（销售分销）、
　　　　　FI/CO（财务会计/成本控制）、
　　HR（人力资源）
参加单位：运作中心、财务部、外阜平台、管理工程部、人事行政部、集团办、各子公司及各事业部等
推进策略：神州集团总部和9平台同时搭建ERP项目组，协同工作，作为“一把手工程”， 是今年最重要工作之一，倡导“ERP精神”和全员参与。
3、项目组织保障体系
　　需说明一点：以上组织结构中，业务实现组、系统实现组随着项目的进程，根据各阶段的工作重点，在各阶段均有局部调整。

* 项目领导委员会成员：
　　组长：华祉年
　　常务副组长：刘岳晖
　　组员：
　　刘盛蕤、王平生、王能光、秦湘军、冯幸、王虎钢、赵玉玲、解云航、胡德强、贝东
　　顾问：龚国兴（集团）、刘建（SAP）
* 项目经理及顾问：
　　胡强、王虹（顾问）
* 项目助理：阎岩
* 项目推进工作组成员：
　　郑小维、王继业、张明、林水星、陈志梅、李建东、韩敏、徐玉民、苏厚军、韩振宇、
　　廖明涛、赵炜、王建平、马成功、各平台项目经理
　　小组横向负责人：
　　平台组织推动负责人：林水星
　　数据推动负责人：郑小维
　　业务BPR方案负责人：张明
　　宣传负责人：王建平
　　系统配置负责人：韩敏
　　计划、培训与文档协调人：苏厚军
　　技术顾问：徐玉民
* 业务实现组成员：
　　组长：胡强（兼）
　　副组长：王继业、陈志梅、韩敏（兼）
　　组员：
　　（武汉）刘明山、管维霞
　　（成都）关兴国、阳燕
　　（济南）曾媛、刘琪
　　（广州）焦新华、张薇
　　（深圳）冯英、卓秀梅
　　（上海）丁哲敏、凌峥、周颖、徐涛
　　（西安）史宇杰、董梅
　　（沈阳）李丽姝、王桂云、孙兆瑞
　　（南京）王卫峰、卜容
　　（北京）曹鹏（兼）、武爱丽（兼）、刘爽、申为华、苏爱萍、龚晓东、张建飞、区华靖、吕彦丽、庄夏泳、李建辉、蔡虹（LNL）莫海云（LAS）、陈秀敏（LAS）
* 系统实现组成员：
　　组长：韩敏
　　副组长：武爱丽、孙丽萍、覃兵、薛静
　　组员：
　　倪枫、刘睿、刘睿、曹鹏、张建涛、刘万超、陈琛、占成俊、龚明、董国川、程学平
* 数据组成员成员：
组长：赵枏；
　　组员：
任学英、赵立军、谭奇勇、高静、汪雷
* BASIS组成员：
　　组长：姚涛涛
　　组员：苏赤、叶非、薛京
* 培训宣传组成员：
　　组长：苏厚军；
　　组员：王建平、马成功、刘洁莹

　　同时，各平台依据集团项目组结构，结合平台的工作内容，也成立了实施项目组，组织结构如下图：

* 上海平台项目组成员
　　平台项目总监：胡德强
　　平台项目管理协调组：何文潮、王建柏、郑文达、吴斌、姜卫东、曹廷藩
　　平台项目经理：姜卫东
　　平台数据组：曹廷藩（组长）、杨薇、周奕、徐海樱
　　平台BPR推进组：顾英（组长）、谢渝瑞、丁岚
　　平台BASIS组：陈旭旻
　　平台培训宣传组：朱文波
* 广州平台项目组成员
　　平台项目总监：贝东
　　平台项目管理协调组：张小文、林镇忆、李丽珍
　　平台项目经理：杨恩林
　　平台数据组：何薇薇、杨琳、郭永平
　　平台BPR推进组：张薇、焦新华、何艳文、胡志华
　　平台BASIS组：杨成良
　　平台培训宣传组：梁学东
* 沈阳平台项目组成员
　　平台项目总监：陈嘉陵
　　平台项目管理协调组：高晶、侯松令、鲁军、张博
　　平台项目经理：高晶
　　平台数据组：王舒（组长）、卢坤颖、孙兆瑞
　　平台BPR推进组：高晶（兼组长）、侯松令、鲁军
　　平台BASIS组：王效东
　　平台培训宣传组：周璐
* 成都平台项目组成员
　　平台项目总监：张扬波
　　平台管理协调组：薛志鹏、邓辉、张军、陆地、阎全红
　　平台项目经理：余鹏
　　平台数据组：熊霞（组长）、张艳（副组长）、董兴伟
　　平台BPR推进组：胡文锦、赵桥
　　平台BASIS组：曾毅
　　平台培训宣传组：何勇强
* 西安平台项目组成员
　　平台项目总监：胡继东
　　平台项目经理：王冠华
　　平台数据组：吴应恒、李安、崔学锋、奚丽芬
　　平台BPR推进组：贾建学、张伟、陈文刚
　　平台BASIS组：张宝纯
　　平台培训宣传组：杜亚军
* 南京平台项目组成员
　　平台项目总监：何文潮
　　平台项目经理：吴忠平
　　平台数据组：沈爱国（组长）、马军、姚方
　　平台BPR推进组：沈英贤（组长）、何敏
　　平台BASIS组：余程
　　平台培训宣传组：方晓雪
* 武汉平台项目组成员
　　平台项目总监：黄惊涛
　　平台项目经理：郭新宝
　　平台数据组：李玉珍、黄万斌、夏琳
　　平台BPR推进组：王德伟、肖斌、李卫平
　　平台BASIS组：黄定光
　　平台培训宣传组：陈干平
* 济南平台项目组成员
　　平台项目总监：杨九如
　　平台项目经理：张茜
　　平台数据组：李丽、孙学品、刘蔚
　　平台BPR推进组：张茜、赵鹏、韩征俭
　　平台BASIS组：赵宇翔、郑希鹏
　　平台培训宣传组：吴忠海
* 深圳平台项目组成员
　　平台项目总监：胡广华
　　平台项目经理：周全云
　　平台数据组：詹可、张仁辉
　　平台BPR推进组：赵丽娥、常城、胡发翔
　　平台BASIS组：曾峰
　　平台培训宣传组：卿平
4、项目里程碑
1、 2000年5月27日全集团ERP二期工程启动暨誓师大会胜利召开
　　在皇苑宾馆的启动会，华总的主体报告明确了实施的组织保障及实施范围、目标计划及奖惩措施，郭总的当场点将更将“ERP是一把手工程”这一关键要素描上了重彩，奖惩措施同时明确。
2、 2000年6月24日业务流程设计工作完成并确认
　　业务流程设计工作顺利完成并经过了相关负责人的确认，这标志着我们已经为上线后描绘了明确的、统一的业务蓝图，设计合理的流程为系统实现打下了良好的基础。另外，经过这一个月，项目组的人员经过磨合，逐步形成了一个有机整体，特别是平台的全职人员，利用这短暂的时间，不仅掌握了R/3系统的基础知识，而且在流程讨论中起到了关键作用。
3、 2000年7月27日单元测试结束、业务原型正式建立
　　ERP上线的三个关键之一是系统，通过三个星期的紧张工作，系统配置人员克服了工作量大，时间紧的困难，与业务人员积极配合，完成了R/3系统的原型设计。随着单元测试工作的结束，我们神州数码未来的业务原型在R/3系统中正式建立了；百余个业务流程覆盖了公司的业务，为集成测试做好了准备。
4、 2000年9月8日集成测试结束、系统具备上线条件
　　减少上线风险的最有效的办法是充分测试，因而这一阶段是项目最关键、也是最困难的时候，已极度疲惫的项目组发扬ERP精神，相互协作，完成了最为繁重的流程测试、开发测试、权限设置及测试、培训教材的准备工作，平台的全职人员对系统的使用已非常熟练，为他（她）们回平台的培训工作做好了充分准备。随着平台人员返回，项目组的重点全面转向平台。
5、 2000年9月25日最终用户培训结束、上线支持工作启动
　　人同样是ERP上线的三个关键之一，项目组结合平台的具体情况，采用多种培训方式，使全体最终用户具备上岗条件；上线支持工作启动，意味着项目从实施往交付转移。
6、 2000年10月6日系统模拟真实业务的测试结束
　　这标志着最终用户经过培训已能熟练的掌握系统的使用方法，流程设计基本反映业务实景，并说明网络、系统硬件经受住了考验。
7、 2000年10月7日数据全部顺利导入R/3系统中
　　在这短短三个月的时间里，经过了大量的数据清理、数据收集整理、合理性、合法性的检验以及数据测试、导入等工作，我们已完全具备了上线的条件；至此，ERP上线的三个关键——人、数据、系统，已准备就绪。
8、 2000年10月8日上线第一天各类业务运行正常
　　准备了四个月的工作终于有了结果，各类业务平稳运作，标志着ERP系统的切换成功，为月底顺利结帐写下了精彩浮笔。
9、 2000年11月3日各平台完成了上线后首次结帐，标志着ERP二期成功上线。

第二部分  阶段工作

第一阶段：业务蓝图与队伍建设（2000年5月27日——2000年7月2日）
1、 召开项目誓师暨启动大会，并进行全集团范围的ERP基础知识培训；
　　天安门宾馆会议之后，ERP项目的核心成员听到总裁室已将此项计划定为“一号工程”信心倍增，但组织推动如此庞大的项目，涉及到的资源可以说是方方面面，如何有效的将“一把手”的重视信息准确的传递到被调动的资源上？如何使他们能对从事或参与此项工作有足够的重视、成就感与责任感？光靠领导意识上的重视是不够的，必须通过某种组织行为、某种渠道表现出来，ERP项目的核心成员一致认为必须组织一次大型的KICK OFF会议，会议要求所有项目实施人员（包括平台全职人员）、各一级部门的班子成员、平台的项目总监与项目经理以及涉及到的部门（如管理工程部、财务部、运作中心等）的全体成员必须参加，时间定在5月27日，会议如期举行，也达到了预期的效果，考虑到大部分平台人员从未接触过ERP相关知识，因此会后项目组专门组织对平台项目总监及项目经理进行了为期一天的ERP知识讲座，同时项目组将ERP基础知识的相关材料刻成光盘传给了各平台培训负责人，并要求在京参加培训的项目总监及项目经理回到平台后一方面组织召开ERP启动大会；一方面组织对平台相关人员进行ERP基础知识的培训，各平台项目负责人回到平台后也分别组织召开了相关会议。

* 成功之处：
★ 项目启动及誓师大会的召开是十分必要的，将“一把手”实施项目的决心很直接的传递给了各方面的人员，为项目造了一个很好的 “势”，为ERP实施的成功铺平了道路；
★ 大会的各项工作有条不紊、严肃而热烈，会议材料的准备较为充分，将项目目标、范围、实施原则、组织保障与职责、人员分工、项目计划、奖惩办法以及项目存在的风险言简意赅的表达了出来，相关人员全部到齐，说明ERP项目组一开始就充分的调动了集团的资源，赢得了开门红；
★ 针对平台项目总监及项目经理进行ERP入门知识讲座以及随后的组织所有平台相关人员进行学习，使得平台掀起了一股学习ERP的热潮，同时也使得项目组深感平台对ERP实施工作已非常重视。
* 不足之处：
★ 没有考虑到让平台项目总监及平台项目经理了解项目管理的相关知识，导致各平台项目组在一定时期内是由集团项目组拉动着做，而无法尽快进入到正常状态；
★ 集团项目组的核心没有在项目启动时就项目目标计划、实施方法、实施原则等内容与各平台项目总监与项目经理进行充分的沟通，不利于平台项目的推动；
★ 在第一阶段平台全职人员对系统的熟悉程度不够。

2、 确定二期项目的实施范围和总体计划，并确认集团的业务BPR和组织结构；
　　5月27日项目启动后，虽然已经有了一个项目实施范围与总体计划，但实际上项目实施范围的界定是很模糊的，项目领导委员会的认识也不是完全统一的，这意味着项目还存在着相当大的风险，因为如果项目组按照这样模糊的实施范围继续下一步工作的话，很可能出现被随时叫停的情况，项目就会被拖延，甚至导致项目失败，因此，项目组核心专门针对实施范围做了进一步的细化，使得实施范围的界定更加明确，与此同时，系统内组织结构的设置及业务BPR工作也在紧锣密鼓的进行，因为项目组清楚的知道如果想拿出一份大家都满意、规范的、统一的业务流程是必须要进行业务BPR与系统组织结构设置的，经过了四次项目领导委员会的决策会议，大家反复的论证最后一致通过了项目实施范围、系统组织结构设置以及相关业务BPR方案。

* 成功之处：
★ 项目组核心班子进行了充分的沟通并达成共识，同时，领导委员会的关键成员均参与过ERP的实施工作，在对ERP相关知识的理解上较为通透，因此，对决策产生了非常积极的作用并提高了决策的效率；
★ 项目实施的指导原则“以速度优先，先僵化、后优化”作为决策的前提，因此，业务BPR及系统组织结构设置的决策工作进展较为顺利；
★ 项目领导委员会的决策机制非常有效，一方面避免了决策人不及时决策，另一方面保证了决策了的事情不反复；
★ 在项目实施指导原则的前提下，实施范围界定、业务BPR方案以及系统组织结构的设置相对清晰与合理，使得决策非常有说服力。
* 不足之处：
★ 在业务BPR方案的可行性研究上不够充分，给决策带来了一些困扰；
★ 没有在项目领导委员会及公司其他高层领导范围内进行变革管理思想的宣传，导致决策的某些内容在一定程度上有反复；
★ 在制定业务BPR方案时，比较注重对可行性及多方利益的权衡，忽视了对方案的执行将带来的变革与影响的研究；

3、 设计业务流程，编写业务流程图和描述文档，并得到各业务负责人的确认；
　　流程的设计是项目实施的核心步骤，我们既要实现复杂多样的业务需求，将公司管理策略在系统中顺利实现，又要满足财务核算的各种条件和原则，保证我们的业绩最终能在报表中真实的反映，流程设计其实是一个化繁为简的过程，将灵活的业务情景归纳成统一的业务流程，规范成有序的、与财务核算结构匹配的业务数据，实现业务和财务的双方要求。只有有了规范统一的业务流程，我们才能依据现有的系统模块设计出一套适合于公司业务模式的系统原形，项目实施才能顺利展开。可以说，流程设计是项目实施过程中难度最大、最具创造性的一项工作。
　　鉴于本次项目实施是在九家平台同时展开，而各个平台具有自己的地域特点，同时在操作方式上也存在着一定的差别，这给项目实施增加了一定的难度。为此，在流程设计阶段，项目组运作、财务采取了不同的流程设计方法。财务组由于地域差别不大，内容较多但比较成型，采用了集中讨论的方式；运作组按系统模块将实施人员分成了SD、MM采购、MM库存管理、LAS运作小组，由北京全职实施人员引导平台全职实施人员围绕实际业务展开讨论，并充分考虑到各平台的业务特色及流程执行过程中相关接口的顺畅性，在广泛征求商、财、物人员意见的基础上，设计出适合九平台通用的业务流程初稿。为确保流程能适应各平台的业务，分组讨论后又组织全体实施人员对流程的可行性再次进行了论证；运作、财务组设计完成了运作四大类、财务八个模块共计64个流程，并编写了相应的流程描述文档。其内容涵盖了神州数码LTL、LNL、LAS三大子公司九大平台所有正常业务的方方面面。
　　本次ERP上线的同时又要上分库模式，而平台的运作流程也发生了较大改变，为了确保上线后各业务流程能在平台得到贯彻，项目组在6月26日至6月28日组织各平台商、财、物经理至京，由各业务负责人对相关流程进行了确认。
　　
* 成功之处：
★ 打破部门的本位意识，站在更高的位置看事情；
★ 完善的流程设计、描述模版确保了后续系统配置、系统测试任务能够顺利开展；
★ 流程讨论和组织有效，迅速拿出结果；
★ 流程讨论比较深入，后期反复不大。
* 不足之处：
★ 流程间接口关注不足；
★ 对系统实现考虑较多，对流程实现的优化考虑不足；
★ 对平台全职员工系统操作培训应在流程讨论前进行。

4、 完成岗位角色匹配表，并得到业务负责人的确认；
　　岗位角色匹配工作是参照已经设计好的流程，考虑到实际工作中的需要，将流程中涉及到的工作岗位及这些岗位所涉及到的具体角色进行匹配。通俗地说，就是列示出流程中都涉及到哪些工作范围，每一范围都包括哪些具体的工作业务。岗位角色匹配表是进行系统原型配置和权限配置的基础。
　　这项工作的展开也是由北京引导平台全职人员具体实施的。具体包含平台商务岗位角色匹配表、平台财务岗位角色匹配表和平台物流岗位角色匹配表。另外，运作组还承担了平台事业部的所有岗位角色匹配，平台全职人员整理出岗位角色匹配表。每一个用户对应多个岗位，每一个岗位中又包含若干角色。我们分了几步完成：
① 北京人员引导，以一个平台为模版，然后分工给平台全职人员并行制作匹配表初稿；
② 将平台人员各自的完成的表格汇总成一份，再发回给他们根据平台特色修改和丰富；
③ 再汇总、集中讨论，最终确定了统一的表格。

* 成功之处：
★ 充分借鉴了北京已有的岗位角色匹配表的经验，执行速度比较快；
★ 针对各平台同类角色相似性，按模块分工，采用平台间并行的方式，汇总后再丰富个性化内容，效率高。
* 不足之处：
★ ①由于缺乏系统的培训和操作的感性认识，对该表的理解不足，造成工作出现反复。
5、 对全职实施人员组织初级培训，实施人员通过基础知识考试；
　　本次ERP项目的培训工作主要是面临着9大平台的全国性的跨地域性的培训,压力大, 为确保培训后的最终用户操作人员真正能够进行系统操作,项目组核心人员通过沟通,一致认为不仅要确保在上线时保证所有在系统操作的人员能进行操作,还要保证每一个平台都有一人能承担起本平台系统操作的培训指导和后期系统支持维护的工作，并具备与集团ERP项目组进行系统专业语言沟通的能力.为此,集团项目组果断地对平台实施了平台派骨干人员来京进行封闭式集中教学的培训方式（这批人以后在北京项目组称平台全职人员）。
　　对于平台，由于北京存在师资短缺的困难，为不影响整体培训效果，项目组同时启动了平台自学方式进行整体培训的推进工作。
　　在北京，培训老师对平台的全职人员自身的不同学习情况采用了有针对性的重点辅导，尽量采用易理解的言语直接进行表述，使之能尽快走进项目，融入到项目中；另外。平台全职人员由于都是平台的外派人员，因此他们本身就肩负着平台的重任，压力极大，使命感极强，正是如此，平台全职人员克服了一切困难，变压力为动力，使本阶段的培训目标顺利的实现。
　　对于平台相关人员进行培训：为了让平台全体人员认识ERP,深入了解ERP.在没有教师全面实施自学的情况下，主要是明确阶段培训的计划和目标，及时下发各种教学培训资料，（如进行录象，刻光盘等），安排了相关人员进行ERP的初级培训，通过自学、复习、知识竞赛、考试、和问答，到最后进行考试通报传达，以促进整体平台掌握本阶段的重点并明确培训学习的重要性及对后期的直接影响。
　　为确保本阶段的学习达到预期效果，项目组通过了笔试考试和基础知识竞赛的方式，来检验培训教师整体培训质量和掌握学员的学习效果，同时制定了培训考试实施规范，以确保上线实施工作顺利推进。

* 成功之处：
★ 第一阶段是培训宣传实施的艰难阶段，项目刚刚起步,项目组从开始就健全了培训宣传的平台沟通渠道建设工作，统一了平台与总部的接口工作；
★ 由于项目的整体考核工作和考试管理措施方案及时出台，明确了相关岗位人员的职责，责任落实到人；
★ “一把手”工程，因而培训整体计划推进执行力度大，培训工作在平台得以顺利推进；
★ 目标明确，学员学习认真，变压力为动力。
* 不足之处:
★ 本阶段是项目组的启动磨合期，前期由于缺乏经验,使得平台和在京的全职人员其中也包括部分北京的实施人员，投入的精力不足够充分，没有充分认识到项目实施的难度，尤其是在项目管理上考虑不够充分，对平台项目经理未进行项目管理的培训；
★ 由于培训时间和自学时间短，对学员学习总体上有填鸭式培训的感觉；
★ 由于项目组是第一次组织这样大规模的培训工作，培训的教材准备不充分尤其是对平台的自学人员。

6、 提出开发需求，完成六成的开发需求文档；
　　系统为了更好的配合业务，需要进一步的开发，根据项目整体计划，本阶段需要提出开发需求，完成六成的开发需求文档。但是，这是本阶段唯一一项未完成的工作。主要主要原因是在当初做计划时考虑欠妥，项目刚启动一个月，平台人员刚对系统有一个粗浅的了解，北京人员忙于培训、宣贯工作，尚无遐顾及开发需求的整理，而在制定计划时，仅从开发整体时间中做出这一方案，是很不全面的，对工作量的评估考虑有些不够全面。

* 不足之处：
　　整体计划时对困难考虑不足、时间安排不妥，随后对计划进行了调整
* 改进措施：
　　项目组及时在下一阶段的推进中，对计划进行了调整，顺利地完成了全部开发需求文档，对整个项目的实施未有影响。

7、 完成了本期实施的详细费用预算及实施人员的考核方案；
　　项目的总体费用及投资在项目启动前就已经在项目评估报告中列出了，但只是根据一个大致的估计算出的总盘子，仍不够细化，由于项目实施周期较长，如果不把项目的花费进行科目及期间上的细化，肯定会导致项目费用失控，项目组核心认为，就算在预定的时间内成功上线但费用上却超出预算，那麽它也算不上是成功的项目。因此，项目组在此期间将项目预算进行了科目及期间上的细化，以便于进行费用控制。
　　另外，项目组考虑到对于所有参与项目实施的人员，不管是全职的还是非全职的，对每个人都应该有一个正确的评价，它要与这个人在项目中的职责相匹配的，在人力资源部的大力配合下，项目组制定的激励考核方案正式经过人力资源部的审核并下发执行了。
　　
* 成功之处：
★ 费用预算按照月份进行细化，使得项目组核心成员再次的审视了一遍项目各个阶段应完成的工作以及所需要的资源耗费，使得下一步的费用支出更清晰明确，知道什麽钱该花什麽钱不该花，能够对费用进行有效的控制；
★ 实施人员考核方案的出台使得每一个参与实施项目的人更加明确自身的定位与职责，同时也起到了一定的激励作用。
* 不足之处：
★ 没有很好的考虑平台实施中的花费，导致了后期专门针对平台进行了一次费用预算追加申请；
★ 考核方案制定的类型属粗放型，受时间影响，任务要求不够明确细化且欠缺可行性；
★ 制定的考核方案没有专人去宣传与培训，导致后期在考核方面一直处于被动的局面，没有很好的起到激励的作用。

8、 平台宣传工作取得了阶段性进展；
　　项目组召开的ERP二期工程项目启动大会，是项目宣传工作的正式开始，会上华总明确了集团项目宣传责任人和平台宣传负责人在本次项目做好宣传工作的目的和意义，职责和使命赋予了这支团队极高的战斗热情，为后期推进整个项目工作奠定了基础；紧跟着项目宣传组实施了整个推进计划，落实了本阶段的实施重点和宣传目标，统一了平台及北京的宣传思路和宣传的口径，统一启动了集团内部网页，充分利用网页优势进行完成工作进度的通报，并组织电话会议，通过大家的经验交流，充分将好的推进方法得到资源共享和利用，确保了整体推进效果。各平台在宣传工作中着重加强对事业部进行ERP宣传，利用录象带进行ERP企划资源的宣传，在办公区内挂ERP横幅、利用板报进行ERP基础知识等宣传方式，保证了项目顺利实施。

* 成功之处：
★ 项目宣传工作做到北京与9大平台同步进行启动，集团与平台前后呼应的方式进行，为后期进入总攻阶段奠定了基础；
★ 通过集团和平台的宣传、做到了全员参与，增强了全员实施ERP的决心。

9、 数据组工作启动；
　　这个阶段，集团数据组刚刚组建，这是集团项目组中最年轻的一支队伍，所有人员均没有参加过一期项目的数据工作，有些人是到项目开始才接触ERP系统的，而这支队伍还必须担起指导9平台数据组工作的重任。如何迅速形成集团数据组的战斗力，如何迅速建立起平台的数据组，是这个阶段的核心任务。
　　集团数据组在没有经验的情况下，采取了学习一期数据工作文档的方式，并开展讨论，研究工作该如何开展，同时将相关文档发给平台，进行数据组的启动入门培训。
　　为尽快锻炼这支年轻的队伍，6月23日，集团数据组接到了IBM事业部拆分的通知，将IBM PC从原有的IBM事业部拆离成新的一个事业部，而距离拆分的要求时点仅剩下1周的时间。这是一个不属于二期项目实施范围的工作，集团数据组承当了主要的拆分任务，开发了相关的数据拆分程序，制定了相应的拆分策略和时间表，并将工作落实到人，建立了有效的工作结果检查机制，于2000年7月2日顺利完成了拆分任务。

* 成功之处：
★ 拆分任务的完成，充分检验了数据组的实施推进能力，为整个项目实施工作奠定了基础；
★ 通过学习一期数据工作文档，借鉴了前人的很多成功经验，集团数据组较为快速的了解了数据的整体工作内容，同时平台也开始了解数据相关内容；
★ 临时执行IBM事业部拆分任务，很好地锻炼了队伍，检验了队伍，集团数据组很快形成了核心战斗力，增强了10月上线的信心，为后期领导平台数据组开展工作奠定了基础。
* 不足之处：
★ 由于集团数据组没有数据工作的经验，一期项目的数据人员全部去了电脑公司，所以在这个阶段对平台数据工作没有做明确的指导，导致平台数据工作在这个阶段开展困难；
★ 临时增加的拆分任务打乱了集团数据组的原计划，致使有关工作滞后1周左右，但没有对整体计划造成影响。

10、 加强团队建设，实施队伍渡过了艰难的磨合期。
　　ERP项目组的最大特点就是人员来自方方面面、各个部门，每一个人都带着自己的想法，每个人都有着不同的部门背景，又由于项目组不是一个长期存在的部门，终究是要解散的，所以，在项目组里的人很难有归属感、成就感，再有，就是对目标、方法比较难以达成共识，每个人都站在自己部门的利益想问题，如果真的形成这样的局面，队伍将不战而垮，项目将走向失败，因此，项目组核心成员一致认为完全有必要进行一些团队建设的活动以加强队伍的磨合，在此期间，项目组组织了一系列的Team building活动并突出企业文化方面的内容，同时对于平台全职人员在生活上给予极大的照顾，经过短短一个月的时间，大家彼此已非常熟悉，集体感增强，各Team工作组的工作有了一定的改善。

* 成功之处：
★ 项目组核心成员参与过项目组工作，站位高、有大局观，并且具备高度的责任心与敬业精神，因此思想意识非常容易统一并达成共识，有了这样的一批核心，这只队伍的凝聚力与战斗力是不可估量的；
★ 决不忽视团队建设工作，甚至在项目开始之初把它放在了第一位，哪怕牺牲一定的时间、费用与效率也值得；
★ 培训与各类活动的组织工作做得较好，说明我们具备了一定的组织活动能力。
* 不足之处：
★ Team building培训的质量不高，时间不充裕。

第二阶段：系统配置与流程宣贯（2000年7月3日——2000年7月30日）
1、 细化了项目的总体计划，并保持进度；
　　项目的总体计划不是绝对一成不变的，那是不现实的，但项目组的指导原则是：对计划要层层细化并且定期进行Review，在不影响总体目标与进度按期完成的前提下，允许进行适当的计划调整，有些计划要提前，有些计划可以调后。在这样的指导原则下我们对上一阶段的工作进行了总结并对下一阶段的工作计划进行了适当的调整，将数据清理工作提前，并且保持了项目的总体进度不变，另外经过两个月的项目工作，总体费用还不到预算的20%，说明我们的费用控制相对较为严格。

* 成功之处：
★ 计划制定的指导原则是正确的、合理的，计划的制定也是较为全面的、认真细致的；
★ 项目组对目标计划的导向是非常明确的，计划层层细化与定期Review也为计划的合理性提供了保证。
* 不足之处：
★ 对自身所承担的工作量考虑不足，项目进入了疲劳战；
★ 没有充分认识到前期实施项目与二期项目的不同点，对多地域的同时开展醒目推进工作，没有很好的进行计划跟进。

2、 完成系统配置，初步建立系统原型；
　　系统配置提前从6月28日开始，于7月14日完成主体配置，7月28日完成全部配置内容，基本按计划完成此项工作。其中，由于前期对工作量估计不足，在配置开始初期略显紧张，大家加班加点工作，与业务人员密切配合，减少了影响整个项目的进度。
* 成功之处：
★ 统一配置原则、局部变动的方式。
* 不足之处：
★ 由于集团拆分，ERP实施队伍也随之分开，本次项目启动时间紧，没有时间培养第二梯队，工作压在主力人员；
★ 对工作量的估计不足；
★ 公司间交易流程领导委员会决策比较慢，影响了进展。

3、 设计测试文档，完成单元测试，通过各业务组负责人签字确认；
　　为配合系统原型的建立，运作、财务业务组在7月开始做了全面的单元测试，单元测试包含：讨论情景清单、编写单元测试文档（UTS），实际测试及问题反馈等工作，涉及到的表格和单据有：
① 单元测试情景清单：本项工作安排了三天左右，与系统实现组的系统配置并行，参考前期情景清单的思路，字段包括：关键业务环节、情景清单、牵头人
② 单元测试文档（UTS）：本项工作安排了两周左右，其间穿插了开发需求文档编写、入门培训教材编写、权限赋值表等工作，模版按前期文档修改而来，字段包括：测试人、事务、数据、情景/预期、实际结果、步骤、通过否、问题编号等
③ 问题跟踪表：问题跟踪是反馈测试问题的关键，问题跟踪表包括：测试人、问题类型、概述、提出日、希望解决日、实际解决日、解决人、状态、状态确认等

* 成功之处：
★ 本次测试是对系统配置的第一次考验，为保证其全面性，我们要求每个平台全职人员把系统内每个平台的所有配置、所有业务都要测到，任务量非常大，而且由于配置人员比较新，配置的问题较多，造成问题跟踪方面非常大的压力。但是本次的测试组织工作做得非常好，准备比较充分，测试过程中采取了关键用户、IT人员同时支持的模式，两个业务组和系统实现组克服了巨大压力，保障测试全面、问题解决迅速，使人员和系统顺利通过了第一次考验；
★ 按照测试的要求，本轮测试以通过测试提升人员的系统熟悉程度为主，采用导师带学生的方式推进单元测试工作，测试做完了，人员对系统已充分掌握，补充了关键用户的储备；具备了对平台进行操作人门培训的可能。
* 不足之处：
★ 流程间接口关注不足，对系统实现考虑较多，对流程实现的优化考虑不足

4、 完成全部的开发方案，并制定开发计划；
　　原计划开发方案应在7月14日完成，但由于前期未按期完成，考虑到业务人员的任务亦很重，特地将需求截止期后推到7月21日，至7月28日完成开发方案及开发计划，并落实到人，编制开发进度表，安排专人做进度跟踪，并随时根据情况做适当调整。粤税系统的接口问题是始料未及的，广州项目经理杨恩林积极配合，虽说不能完全按北京的计划推进，但尚未影响大局。

* 成功之处：
★ 使用了先进的工作方法和软件工具，科学管理进度

5、 完成权限赋值表，基本完成系统用户的使用权限的赋值工作；
　　由于不同用户在系统中的操作范围是不同的，所以必须在系统中对不同用户的权限进行设定，这就是系统权限的赋值工作。权限赋值工作的依据是前期已经完成的各种参考文档。包括岗位及角色的匹配关系、系统的组织结构、角色要点、批准代码等等。
　　本次的权限赋值包括对平台用户的赋值及对北京用户权限的修改。首先由北京的全职人员向平台全职人员讲解怎样做权限赋值表。权限赋值表的结构非常复杂，包含用户帐号、使用人员姓名、所在部门、岗位编号等20多个指标。每一平台都包含几十个用户，每一个用户都必须与上述的20多个指标相匹配,我们同样采用分工编写，汇总讨论的方式很快的完成了赋值表。
　　完成权限赋值表还只是完成了这项工作的一部分，它是权限配置的基础。有了这个报表还不能使系统自动对用户的权限进行控制，还必须由全值人员在R/3系统的后台对权限进行参数设置。R/3系统中的事物代码（即每一项具体的操作）不计其数，而在系统中为用户赋值就是将这些事物代码的操作权限赋予每一位用户。例如TMO成员涉及到的事物代码达到上百个之多。每一个平台有几十个用户，而这些用户对应着成千上百个事物代码，全国包括北京有十个平台，这项工作的繁重程度可想而知。同时还有北京权限的相应修改，经过全体人员的努力，权限赋值工作基本圆满完成，上线后的权限控制非常有效和稳定。

* 成功之处：
　　采用了按块分工合作的方式，顺利高效的完成了工作量巨大的权限赋值工作，同时也保障了平台相同岗位的权限一致性，便于后期根据战略做统一调整。
* 不足之处：
★ 业务人员与技术人员沟通不充分，赋值表工作和系统赋值工作结合不是很好，建议以后以上两项工作由同一套人员完成；
★ 对工作量、工作复杂性估计不足，造成工作安排上一段时间的被动；
★ 对赋值人员培训不充分，时间安排不够合理，造成后期一些工作要进行。

6、 确定了数据切换涉及的类型及其格式文档；
　　在这个阶段，集团数据组通过借鉴一期数据文档，仔细分析二期项目的实际情况，努力学习R/3系统和神州业务基础，根据实际业务和系统需求，确定了数据切换涉及的类型及其格式文档，设计了大量的数据收集整理表格，并对其中每一个字段进行了详细的注释，同时下发给平台，用于学习填写，以备后期数据整理工作的开展。

* 成功之处：
★ 集团数据组将数据表格统一格式，并说明每一字段的填写法则，有利于平台的理解和操作，有利于数据收集、整理和分析。
* 不足之处：
★ 由于集团数据组经验不够丰富，没有将数据的重点（如字段的意义）向平台说明，不利于平台对数据的理解；

7、 确定平台各类型数据负责人，完成数据工作培训；
　　推动9各平台同时上线，要完成大量的数据工作，必须建立强有力的平台数据组。集团数据组在这个阶段开始，确定了平台的数据总负责人和各类数据负责人，搭建平台数据组。而平台数据组此时对系统基本上不了解，所以有必要进行平台数据组成员的专业培训。集团数据组在自学一期工程文档的基础上，设计了初级培训自学教材，材料主要来源于一期的文档。之后，集团数据组自身对项目和对数据工作的认识有了较大的提高，于是自编了高级培训教材，高级培训是针对平台数据总负责人的，组织他们来京培训。到本阶段结束时，平台数据组从无到有，基本形成了较强的战斗力。

* 成功之处：
★ 平台数据组的组建和数据负责人的确定，明确了责任，同时调动了平台的资源；
★ 采用了各平台数据总负责人为集团数据组唯一接口人的方式，集团数据组协助他们建立平台的数据组，增强了平台数据总负责人的责任心，同时避免了集团数据组接口人过多的问题；
★ 先通过两次培训，再通过不断的沟通和反馈，提升了平台数据组的能力。
* 不足之处：
★ 在初级培训时，由于当时集团数据组的学习和平台是同步进行，暂时不能很好的指导平台的工作，初级培训的效果不太理想；
★ 对于高级培训，由于时间紧，教材准备不充分，各平台也只有一名代表来接受培训，整体效果也不是太好。

8、 制定数据清理策略，开展平台的数据流历史遗留问题清理工作；
　　集团数据组通过与各部门的充分讨论研究，制定了上线数据的清理策略，对各类数据进行清理、整理，使其达到上线要求。数据组各级组织班子一确定下来，就启动了艰巨的数据清理工作。初期数据清理工作的重点是对历史遗留数据问题的清理，集团成立了数据清理快速决策小组，对清理有困难的问题进行决策和处理。集团数据组通过定期的问题反馈表和问题解决进度表，执行了数据工作考核办法，有效的监控平台的数据清理工作。在本阶段结束时，历史遗留的数据问题基本上清理完毕，没有清理完毕的也明确了清理方法和最后期限。

* 成功之处：
★ 设立数据清理快速决策小组，执行有效的问题处理流程，加大了数据清理的力度，提高了数据的清理速度；
★ 定期的问题反馈表和问题解决进度表，可以有效的监控平台的工作，集团数据组可以有效地跟进平台的数据清理工作；
★ 有效的数据工作考核激励机制，推进了平台数据工作的开展，并形成平台间的良性竞争。
* 不足之处：
★ 数据工作没有顾问的参与，不利于减小风险；
★ 对于数据工作的时间和强度的安排不是很合理，清理工作存在前松后紧的现象。

9、 确定平台事业部ERP接口人及其职责；
　　由于ERP系统的上线，将对平台的各个部门以及事业部的业务流程产生深远的影响，从销售运作方面、从采购及库存管理方面、从财务管理方面，都发生了很大的变化。而这些变化也都与各个平台、各个事业部密不可分，不同的地域，不同的事业部在流程及操作上也都存在着不小的差异，为了确保此次ERP系统在各平台的最终平稳上线，将系统上线对事业部业务的影响降到最低，保障ERP上线策略能够在平台贯彻执行。在项目启动之初，我们就要求各平台事业部指定专人作为ERP接口人来参与到项目中来，规定其职责为：1）负责本部门所属业务的数据清理及数据上报的完整、合理、及时。2）负责对ERP上线策略在本部门的宣贯并提前组织指定本部门的具体业务计划，将系统上线对业务的影响努力降到最低，严格执行ERP项目的上线策略。3）负责讨论确认ERP新的业务流程、原则规范以及该流程、规范在本部门的宣贯并督促执行。4）按时参加ERP项目组会议，执行会议部署的任务，按时完成ERP项目组需要本部门确认的相关事项，负责督促本部门人员参加项目组组织的ERP培训。
　　通过平台事业部ERP接口人的设定，我们感觉使项目组与事业部之间建立了一个直接交流与沟通的窗口，使各平台事业部直接参与到ERP二期工程项目中来，不再是旁观者，从而使事业部认识到ERP系统不仅仅是运作部门的事，其实与事业部也息息相关，如与运作部门接口流程的变化、业务数据清理工作对系统及日后销售的影响，相关单据的填写，系统本身的操作，查看仓储，销售，资金信息资源等等。从而可以充分的参与相关系统流程的讨论与设计，结合本事业部的实际业务，提出需求和建议，并避免了项目组耗费了大量时间，大量的人力设计出来的系统流程并不符合事业部实际业务需求的“闭门造车”现象的发生。同时，通过事业部接口人，能够迅速的将项目组进展情况、项目推进计划、新的业务流程变化以及需要事业部协助完成的任务传达到事业部经理和全体员工，使项目组的工作得以顺利开展。同时也能把事业部的各种信息反馈回项目组，保证项目组能在第一时间修改或制定新的工作与计划，满足事业部个性化的需求。
　　通过制定事业部ERP接口人的职责，使项目组在事业部纵向的工作安排上起到了很好的保证，充分的利用了事业部的资源，使项目组的整体项目推进计划不光能在运作部门得以顺利实施，同时也加强了事业部内部的项目的推进力度。

* 成功之处：
★ 调动了平台事业部的参与意识
★ 启动了事业部对客户的宣传
★ 参与数据整理确认工作
* 不足之处：
★ 对北京事业部相关人员的参与意识调动不够，造成北京对平台事业部纵向指导不够
★ 对事业部接口人没有合理的考核体系，未能落实到严格的考核上去，造成积极性调动水平不一，无法掌握

10、 各平台完成流程宣贯工作，并进行基础操作培训；
　　经过北京全职人员与平台全职人员的反复讨论、修改、再讨论，经过各平台的确认后，最终系统流程初步确定下来。而如何将这些新的业务流程很快的向平台的员工宣贯下去，使这些流程尽快为各平台员工理解掌握。项目组马上着手进行流程的宣贯工作，采取的方式为将各平台的商、财、物经理集中到北京，然后由平台全职人员采取授课的方式对系统各模块流程进行逐一的宣讲，并随时回答各业务经理提出的疑问。使这些业务经理们在短时间内对新的业务流程有了一个比较深入的理解，然后再由他们回到各自的平台向广大的员工进行流程的宣贯。这样通过这种两级宣贯的策略，使整个流程的宣贯工作完全能够落到实处，各个平台、各个部门的员工都能够通过本部门的经理了解到每个业务流程的难点及重点，为日后的系统基础操作培训、最终用户培训乃至保证系统的平稳上线打下了坚实的基础。
　　系统的基础操作培训工作是由北京参加一期ERP系统上线的全职人员编写系统基础操作培训教材，由平台全职人员进行熟悉、预讲，以期达到理想的培训效果。然后回到平台利用一周的时间，在不影响正常业务的情况下，上班前、下班后对平台运作部门的全体员工进行培训，并进行了考试。而北京的全职人员通过电话与他们密切联系，解答他们解答不了的问题。总的来说，这次基础操作培训收到了良好的效果。

* 成功之处：
★ 平台的员工通过这次培训，对系统有了感性认识，掌握了一定的基础操作，这样，在平台全职人员回京后，还能够在测试系统中进行练习。使ERP由纸面的变成了真正能在系统中看得见的。
★ 通过这次培训，锻炼了平台全职人员，使他们对系统有了更加深刻的理解，发现自身的知识弱点并且初步了解了员工理解系统的难点、焦点，为9月的系统最终用户培训奠定了基础。
* 不足之处：
★ 时间选择困难，无法回避业务高峰和财务结帐，影响整体效果
★ 平台事业部参与程度不一
★ 平台全职人员的宣讲能力有差距，培训效果参差不齐
★ 利用业余时间培训，接受和练习效果不理想
★ 对流程差异没有分重点讲解

11、 平台操作用户的设备升级并安装练习系统，系统环境准备就绪；
　　硬件环境的准备关系到每个最终用户使用系统的效率，既涉及技术难度较高的服务器系统，又涉及分布于全国各平台的客户端硬件。平台用户的客户端硬件与北京的服务器硬件系统的准备同步进行。
　　平台客户端硬件准备经历了配置调查、制定升级标准、硬件升级、验收这样几个步骤。工作进展过程中，使用了一系列标准表格及文挡，如《硬件配置登记表（调整前）》、《ERP最终用户硬件配置标准》、《硬件配置登记表（调整后）》，使工作进程清晰有序。平台Basis组与集团Basis组配合默契，在平台Basis人员的大力支持下，较好地完成了客户端设备升级工作。
　　R/3服务器系统的准备由集团Basis组完成（在前期的ERP项目中，这部分工作主要依靠SAP公司的Basis顾问完成），经过了周密的策划，采用了比较先进的安装方法，既满足了系统使用需求，又节约了宝贵的硬件资源。

* 成功之处：
★ 规范的表格、文档，使工作进展规范、有序；
★ 充分利用平台网络工程师资源；
★ 节约了宝贵的硬件资源。
* 不足之处：
★ 对查询用户的硬件设备未作调查。

12、 对平台人事专员进行HR系统操作和应用培训。
　　ERP-HR模块实施工作量相对较小，前期的工作是主要采用电话、电子邮件等方式进行工作的宣贯和布置；进入本阶段，迫切需要最终用户积极参与，以进行平台组织结构数据、平台人事数据的采集等工作，因此，自7月28日始的一周内，HR小组、集团人事行政部牵头召集各平台人事专员来京进行为期一周的集中培训，内容涉及ERP二期项目的概况、HR系统的实施任务与内容、人事流程的讨论与确定以及最终用户的操作培训等，通过培训，各人事专员了解到了系统的实施状况，并进一步明确了职责，为下一步工作做好准备。
　　
* 成功之处：
　　在培训时间上，HR模块人事专员的培训与平台其他全职人员的培训穿插开进行，有效利用了培训资源，显示项目组组织安排得力，同时这种短时高效的培训方式，也为项目组节省了费用。

第三阶段：系统测试和数据清理（2000年7月31日——2000年9月2日）
1、 完成所有开发程序并通过测试；
　　一般来讲，开发需求会压到最后，如果处理不好，会影响整个项目进程和结果。借鉴前期的经验和教训，在本期项目的第二阶段，对开发需求做了一定控制，对需求作了一个调整，在业务部门的密切配合下，基本按期完成了这项工作。另外，在九月底、十月初，开发人员完成了八月底新提出的需求。
* 成功之处：
★ 开发工作动手早，使得开发结果得以及时纳入集成测试，减少上线后的风险
★ 开发人员与业务人员密切配合，及时修改，尽可能地缩短开发周期。

2、 完成用户权限配置；
　　用户权限的配置工作是本次期目中做得最紧张的一件事，有三个原因：一是工作量巨大，远远超过了一期，而计划时又严重估计不足，用于完成主这件事的时间很短，计划两周，其实用了将近一个多月；二是没有充分考虑平台人员对权限赋值工作的理解能力，没有预留出反复的时间，这就造成权限赋值表的大量错误；三是做系统赋值的人员没有经验，无法主动弥补赋值表中的不足，最终造成测试时大量的修改，几乎打乱了测试安排，险些影响项目的进程。另外，对这种大量赋值后的系统传输也没经验，也给最后的权限传输工作造成一定影响。尽管存在这么多问题，但项目成员的补位意识很强，无论是系统实现组，还是业务测试组，都给予了无私帮助，一起工作到凌晨是常事，得以使整个项目顺利进行。

* 不足之处：
★ 对工作估计不足
★ 时间估计不足
★ 经验不足

3、 组织并基本完成系统的集成测试；
　　项目组在2000年8月初进入集成测试阶段。遇到的最主要问题是怎样在短短的两周内将全部测试做完，同时要达到全部情景、全部配置无一遗漏？为此，项目组特召开了集成测试阶段的第一次会议并邀请顾问参加。在会上我们制订了一系列测试方案,为该阶段的测试打下了良好的基础.
　　在分工方面，将九平台人员按照业务类型分成四组，每组安排一个财务测试负责人，一个运作测试负责人，主要负责提交和解决测试中的问题。再将四组分成两大组，分别由一个计划控制员负责整体的测试进度。计划控制员刘爽、陈秀敏分别指挥测试负责人（冯英、曾媛、张薇、王桂云），测试负责人分别负责2-3个平台的测试工作。
　　在计划控制方面，测试计划控制员将ITS进行汇总，按照测试量和业务与财务的关系编写出总体测试计划、五日测试计划和日测试计划;每日晨8:30-9:00业务实现组核心成员例会，解决前日测试未解决的问题，随后9:00-9:30召开业务实现组扩大例会,布置当日测试计划。
　　在测试问题解决流程方面。在测试过程中以平台为一单元小组进行集成测试，严格按照业务流程顺序完整的进行测试同时维护ITS文档；如遇到任何问题必须立即填写问题登记表提交测试负责人,为保证测试效率同时进行下一项情景测试，不停止测试；测试负责人及测试支持人每天对当天所发生的测试问题进行回顾并对问题登记文档进行维护；计划控制员每天跟踪未解决问题，并及时将解决力度不够和难度较大的问题进行反馈，寻求更高层次的解决方案。

* 成功之处：
★ 人员分工合理、紧密配合
★ 有效的文档编写方法，使情景清单完整地反映了平台的业务。
★ 及时进行监控、计划得到有效的控制
* 不足之处：
★ 集成测试的权限测试部分实际上未能完成，全职平台人员回到平台后还在继续做。

4、 制定数据切换策略，完成数据程序的开发和测试；
　　集团数据组广泛的征求各部门的意见，制定并确认数据切换方法策略，将数据切换工作对业务造成的影响减到最小。大量的外部数据要进入新系统，不可能依靠人工一条条的录入，需要编写程序实现批导入。这是集团数据组本阶段的一个重要工作，集团数据组在这个阶段开发了大量的数据切换程序，并通过一些实际数据在测试系统中测试。所有数据切换程序在本阶段结束时开发完毕并测试通过。

* 成功之处：
★ 数据工作开发任务的完成，对上线数据切换有了技术保证，所有方法得到了验证；
★ 集团数据组采用业务所需时间倒退法，确定数据切换的业务控制点，减小对业务的影响；
★ 数据组通过多次宣贯，整个数据切换策略得到各部门的理解和认可。
* 不足之处：
★ 由于业务实现组在本阶段的工作量巨大，对数据测试支持不够，有些问题没能及时发现。

5、 根据数据清理策略，全面展开平台数据清理、整理工作；
　　公司这几年的迅速发展和调整，遗留了一些待解决的问题，而这些问题由直接影响到数据的收集整理，我们不希望将历史遗留问题再次带入新的系统，因而要求各平台必须在本阶段完成数据历史遗留问题的解决，以减轻后一阶段的工作压力。在本阶段各平台完成了对历史遗留数据问题的全部清理工作。根据制订的数据清理策略，集团数据组监控并推进平台其它数据清理工作，对新发现的问题联合其它部门进行了及时的解决，到本阶段结束时，各平台的数据中已经没有明显的问题，只需到规定时间点进行整理上报了。集团数据组在这阶段下发了大量的数据收集表格，对各平台上线数据进行初步收集整理，并上交相关整理结果，集团数据组对上报的数据进行合法性分析检查。严格执行数据工作考核办法，建立平台数据工作的考核积分，提高数据工作的质量。

* 成功之处：
★ 严格推行考核办法和激励机制，并对数据工作进行及时公报，充分调动了平台数据工作的积极性；
★ 全面清理了历史遗留问题，使数据工作轻装上阵；
★ 数据工作计划清晰，可执行性强，集团数据组的推进力度大；
★ 通过与各业务部门的广泛讨论，制定的数据清理时机选择合适；
★ 数据组的责任心较强，对推进数据清理工作中的历史遗留问题的处理起到了很好的作用。
* 不足之处：
★ 集团数据组对平台数据工作的宣贯不够，对工作的意义不很明确，平台理解有困难，造成平台依葫芦画瓢的现象。

6、 组织制定用户培训策略和计划。
　　为确保第四阶段的最终用户培训工作做好、做实，集团项目组首先明确了本次最终用户培训的目标、时间、范围和培训对象等方面的核心要素，然后做到以目标为导向，确定了培训原则。
　　项目组通过组织核心沟通会，依据本次平台地域跨度大，培训师资力量有限的特点，并结合运作和财务实际业务情况，充分利用平台项目经理来京之际进行沟通座谈，制定了最终用户的培训实施策略。培训策略的制定能合理利用集团师资和平台全职人员进行最终用户的指导和教学、确定了切实可行的培训方式（财务采用集中两地、运作采用流动教学的方式），确保培训顺利推进。
　　为确保各平台严格执行最终用户培训策略，项目组落实了各平台培训负责人的职责和责任，同时制定了总体计划培训安排。总体计划的制定明确了各相关培训工作的责任人，保证了集团项目组对平台培训过程的有效监控，能够达到及时发现问题、解决问题的反馈效果。计划的总体制定为平台培训负责人有效进行培训筹备和实施工作，奠定了实施基础，有着指导意义。
　　
* 成功之处：
★ 充分进行沟通，做到培训策略和计划具有可操作性；
★ 目标计划性强、指导性强，为最终用户培训的工作奠定了基础；

第四阶段：用户培训和数据准备（2000年9月3日——2000年9月27日）
1、 集团项目组完成用户培训教材的编写和审核，对教员进行培训；
　　北京的全职人员在编写了基础知识培训教材，对平台的全职人员进行了基础知识的培训后，在讲解北京现有流程，参与平台人员流程讨论的同时，开始着手对一期整理的操作用户培训教材的修改工作。财务、商务、物流的教材有近60多个文档，大家认真的对这众多的文档进行着校对工作，修改了一些不确切的叙述，一些已变更的流程，一些已变化的报表，同时删节了一些神州数码目前没有开展的业务，增加了新讨论确定的流程及其在系统中的操作，在平台全职人员回平台进行第一次用户培训前，最大限度的更新了教材，为下一步工作——平台全职人员回平台进行第一次培训打下了良好的基础
　　在平台全职人员回平台培训前，项目组也进行了详细周密的安排。其中很重要的一点，是组织他们在北京进行培训的预演，每个人都对一个模块或一个流程进行讲解，讲解完毕后，大家对他（她）的讲解进行讨论，发表自己的观点，哪里讲的好，哪里讲的不好，应该如何改进，从别人的讲解和讨论中，每个人都多少得到了启迪和借鉴，更完善了自己对R/3系统的理解和对平台的培训。
　　项目进入到收尾阶段。流程的讨论都已进行完毕，所有的流程都已确定，根据运作和财务不同的情况，运作组教材由运作组平台全职人员编写，北京全职人员进行审核；财务组由北京全职人员来编写ERP项目二期的最终用户培训教材。根据平台的情况，许多流程都与前期北京的流程有了很大的变化，最终用户培训教材的编写的工作量依然很大，尤其是最终用户教材的编写与集成测试、权限测试是并行安排的，压在每个人身上的任务非常重，但大家还是如期完成了任务，在最终用户培训进行之前，所有的培训教材都已经发到各平台。此时的教材，经过重新修订有53个文档，其中运作文档23个，财务文档30个。
　　最终用户培训是上线前最后一次培训，直接影响到上线后业务是否可以正常运转。因此项目组对这次培训的重视程度也是空前的。在各培训教师奔赴培训地点前，项目组特地请来人力资源部的马成功来为培训教师培训讲课技巧，针对我们培训的对象是成年人的特点，应该如何引起被培训者的兴趣等问题加以阐述。经过这次培训，使培训教师不仅熟悉业务，而且在培训技巧上有了很大的提高。由于我们的培训教师并没有接受过专业系统的教师培训，因此这种培训是很必要的，但是。在接受培训时，大部分培训教师都已对其他人进行过多次培训，如果从时间安排上把这次关于培训技巧的培训放在上线之初，对我们的培训效果会有更大帮助。
　　
* 成功之处：
★ 培训达到了预期的效果
* 不足之处：
★ 对平台全职人员是否可以担当起向平台人员授课的职责，没有量化的评估办法。存在平台全职人员投入与产出是否成比例。

2、 加强ERP上线前的宣传力度，完成ERP手册；
　　从9月份开始，宣传工作在各平台掀起了空前的高潮，此时数据的清理切换、培训工作的推进、系统压力测试等工作迎面扑来，所有的工作基本都要在8小时以外推进，宣传的重点要紧密配合推进的整体计划，此时,项目组与平台的宣传人员充分进行了沟通,对宣传的重点达成共识,多次利用了集团网页和平台的网页对平台参与实施人员通报着不同时点的关键信息,同时加强慰问，如中秋慰问信、十一郭总的慰问函，在关键的时间点都起到了关键性鼓舞作用；在9月中旬，各平台的倒计时工作统一启动，这种方式把10月8日上线的紧迫感不时地向平台全员进行着传达；此时，各平台粘贴了集团印制的宣传画、统一下发了《ERP上线手册》并在平台主页进行重点事项的引导报道，为9平台的上线营造了氛围,充分体现了平台10月8日实施上线的决心和信心。
　　第四阶段是本次上线的总攻实施阶段，为全面推进平台ERP实施的工作，项目组启动策划编制了《ERP上线手册》的工作，手册的编制着重从公司实施ERP的背景、R/3系统的实现功能、ERP实施的目的和意义、本次项目组的组织架构、项目阶段性目标实施及带来的影响变化、业务变化（票据、流程、数据、政策等方面）等几方面进行了详细的说明，并确保平台人手一册,为广泛推进平台ERP的实施加强了宣传力度.

* 成功之处：
★ 项目组的整体宣传力度加强，落到实处，ERP手册的发送落实到平台人手一册，方便使用，尤其是对数据清理的重要时点明确到位和流程变化的影响清晰直观。
★ 平台宣传工作目标明确，计划操作性强，责任落实到人，推进力度大，调动了大家的积极性。
* 不足之处：
★ 手册时间发送有些晚，如早一个星期效果更佳。

3、 各平台组织最终用户培训，使其通过考试，获得ERP上岗资格；
　　由于各平台培训负责人能够依据集团项目组制定的总体计划认真执行和贯彻推进，本次最终用户培训达到了预期效果。
　　为确保培训工作落实到人,责任清晰,项目组统一培训课程安排计划表,计划表中明确了培训老师、培训对象、培训场地、培训设备、培训系统准备等相关培训的实施,并要求各平台培训负责人落实到以上项目准备工作的每一项执行人、监控检查人员，尤其对重点的工作如：教材印制工作,建立与培训教师的课后问答的时间及联系方式，提供上机和答疑环境、公布答疑电话等保障措施工作各平台都逐一落实，项目经理全面监控到位、并配合本次培训工作建立了考核机制、严格考勤、实施培训老师要认真填写培训工作日志，平台项目经理确认签字等实质性工作。
　　项目组为保证培训质量和检验学员的学习效果，项目组制定了严格的考试达标上岗制度，规定了只有通过考试，拿到上岗合格证书并签收系统使用协议书的人员，方可授予系统操作权限，进行系统操作。由于有了证书的发放考试制度的出台，平台都增强了比、赶、拼的学习氛围，均通过考试，达到上岗标准，总体上，培训筹划实施工作达到了项目组的要求。

* 成功之处：
★ 目标清晰，分工合理，责任到人；
★ 计划安排到位，各平台培训负责人富有极高的责任心和使命感；

4、 制定并完成上线支持方案，编写上线支持指南；
　　为确保本次9平台共同上线，更好地控制平台上线的风险，项目组自9月8日进行上线总动工作会议后，便布置9平台进行上线支持手册的编制工作，明确了上线支持手册的编写总体思路和意义，15日集团项目组完成初稿编辑工作，便委派平台督导人员下平台进行工作指导，并结合每一个平台自身运作的特点和运行方式，认真进行了全员宣讲，确保支持方案落实到人。
　　上线指南首先明确了支持总体目标，支持工作的起止时间和支持范围；接着指出组织支持的总体保障，主要目的是合理控制上线风险，力争降低风险系数到最低极限；其次指出必要的上线支持的快速决策机制，因为在上线初始阶段任何突发事件都会迎面迩来，没有公司上级的快速决策势必影响整体上线，甚至到公司整个系统的瘫痪，而无法正常运转。为此，就每个平台制定的上线支持策略，项目组全部纳入考核中，尤其是应急措施部分，要做到资源共享，充分发挥了整体作战、应战、实战、善战的工作风貌，并特别进行全员通报上线纪律的各项严格指标，为确保9平台上线成功，项目组特别指出相关部门全面配合，为ERP让路的一切可能配合的相关措施，各平台为此次上线精心制定了后勤保障管理措施，以免意外事故发生。全力以赴ERP，为ERP决战的号角就此全面吹响。
　　9月25日，上线支持工作全面在总部及9平台启动，这是特殊的时刻，总部及各平台的通信全部畅通无阻，所有平台的通讯表在网页和手册中一一列出，相关上线的数据切换须知和策略及系统安装的内容全部印制完毕，并落实到每一位参与实施的人员手中。集团总部为确保9平台通讯畅通，特意设置了9部专线电话，所有人员的手机及通讯确保24小时进入上线状态，战役终于在9平台打响了。

* 成功之处：
★ 整体上线支持得到了领导重视；
★ 上线支持指南起到桥梁作用，指导性强，可操作性强；
★ 全员参与，进入上线状态；
★ 落实到人，目标明确；
★ 考虑周全，万事具备。

5、 制定并落实数据切换工作计划，监控影响上线数据的业务控制点；
　　集团数据组针对上线需要的每一项数据要求，安排了一系列的业务控制工作，如提前停止外购用于清理应付帐款、停止北京的发货清理在途库存、提前停止借用请利借用数据、提前停止返款用于返款对帐等等，所有这些业务控制变化时点的确定，都是本着最小限度的影响正常业务，并且根据清理所需时间和必须完成时点倒推计算，对于出现特殊的重要业务，制定了相应的应急措施，如东芝笔记本的发货等，保障业务的进行。数剧组必须监控每一个影响上线数据的业务控制点，如已销未提、借用、应收、应付等，保障数据清理工作的最终完成。集团数据组在本阶段开始就确定了数据切换的安排计划，并在计划确定的过程中，提前将计划初稿发给平台，让平台提前有准备，可以提前安排好工作。在计划确定批准后，数据组将各项工作通过签字确认的方式落实到人，集团数据组每周一公布本周主要工作，将所有工作全部精确到天，部分工作精确到小时，保障即将开始的切换工作按部就班地进行。各平台数据组对集团的计划进行了进一步的宣贯和落实，使得各类数据清理、整理、上报、检查、确认工作及时完成。

* 成功之处：
★ 本阶段数据工作是项目的重点，计划性很强；
★ 对业务点的控制和提前结束某类业务，均得到了严密的监控，没有出现失控现象；
★ 对工作任务的时间控制比较成功，各平台广泛采用了集团数据组设计的月历、工作计划甘特图、任务责任表、任务跟踪表、每日代办单等一系列的目标管理、时间管理工具，有效了提高了工作效率和质量。
* 不足之处：
★ 制定清理数据收集的关键点、分库切换时间点的原因未能对平台进行说明。

6、 收集整理各类主数据，按计划完成主数据的导入工作；
　　各类主数据（静态数据）的进行最后收集整理，保障数据的合理性、合法性、一致性。。针对数据的合法性，集团数据组开发了大量的检查程序，对涉及的关键字段进行的检查和纠错，并且告诉平台使用方法，提高平台上报数据的合法性。对于合理性，各平台通过反复核查、确认等方式，来提高收集的数据的质量。这个阶段是主数据切换的时间，按照切换计划，数据组完成所有主数据（客户、供应商、价格、信用、物料等）的导入工作，并完成了平台的协同检查确认工作，及时发现并解决问题，在9月27日前，本次平台推广项目的所有平台主数据准备就绪，保障9月28日开始的分库切换操作的顺利进行。在分库切换完毕后，上线数据切换工作就只剩下10月初财务结帐后的财务数据初始，这项工作将由数据组和财务部协同完成。

* 成功之处：
★ 数据切换计划非常完善、详尽，可操作性很强；
★ 像客户等数据的唯一性保证，需要10个平台的协同作战，由集团数据组统一领导协调，采用平台编号的方式，由编号小的平台为主负责人，组织统一公共的客户信息，提高了多方协同的效率；
★ 主数据的就绪，为分库切换、上线成功奠定了坚实的基础。
* 不足之处：
★ 由于业务实现组对物料主数据测试不全面，导致上线后某些物料主数据出现问题，但没有影响业务。

7、 HR系统数据导入，并于9月18日提前上线；
　　HR模块的数据初始化工作量相对较小，与其他模块的关联也相对较小，因此HR小组在本阶段的工作可提前完成，经与项目组沟通，考虑在9月18日提前上线。上线当日，系统运行稳定，既为集团的人事管理提供系统支持，也为其他模块数据初始化提供了数据基础。

8、 完成系统及网络压力测试，确保应急系统的有效。
　　R/3系统是一种三层结构的系统，系统的所有数据都存储在中央服务器中，用户的所有操作都需要通过网络登陆到服务器上进行，平台用户分布于全国各地，因而广域网对ERP二期的上线起着非常重要的作用。项目实施过程中，公司的企业网也正在拆建，9月中旬，企业网才拆建完毕，这时我们需要了解广域网的性能是否能够满足ERP用户的需要、广域网的应急措施是否有效。
　　网络压力测试在9月18日的上午9点至10点，其他网络应用照常使用的情况下，九平台的ERP最终用户同时登陆集成测试系统，完成指定的操作。由北京Basis组、网络部、平台Basis组同时监测网络响应情况，并分别作抽样记录。测试结束后，由北京Basis组汇总测试结果，完成《网络压力测试报告》。此次压力测试发现了当时广域网存在的问题，如南京至上海的带宽问题。网络测试过程中，对系统负载、硬件处理能力也做了分析，为项目后期生产系统结构优化调整奠定了基础。
　　对于网络应急措施，大部分线路准备了备份线路，平台的关键用户的客户端还配备了调制解调器，紧急情况可直接通过电话线路拨号至北京。针对应急措施的有效性，分别进行了测试。
　　
* 成功之处：
★ 发现了一些系统基础设备的问题，为下一阶段系统基础设施的优化奠定了基础。

第五阶段：数据切换与模拟上线（2000年9月28日——2000年10月7日）
1、 协同分库切换小组，完成分库切换工作；
　　项目启动时，就平台运作模式问题进行过多次讨论，最终确认了平台分库战略，有别于前期平台先向北京大批采购、再慢慢销售的方式，分库是指平台放置的存货在资产归属上属于北京，直到需要销售给平台的时候才一次性的完成买卖两步操作，所有的流程也都是在此前提下设计完成的。分库的切换其实是一项两步合一步的工作，将平台库存初始用资产转移的形式实现，所以这步工作成了上线的必要条件。
　　首先由张明牵头，成立了分库切换小组，制订切换工作的策略、要点和各大步骤的完成时间和完成人员的时间表，对平台的实施起到关键的指导作用，然后由平台项目组和北京商财物分别对时间表进行细化，将环环相扣的每一个细步骤落实到几点几分，哪个人做，哪个人监督，每个人拿到这张时间表，都能严格执行，基本步骤为：
　　清理库存，重点是借用和在途；
　　盘点对帐，保证数据准确无误；
　　平台销售回北京，北京向平台采购完成，实现资产转移；
　　录入借用数据，实现真实情况还原；
　　认真核对，保障数据初始准确。
　　工作虽然复杂，但由于设计周密，安排合理，人员齐心协力，这项工作9月29日顺利完成，确保了平台分库原则的贯彻，为ERP成功上线打响了头炮，对项目组的人员士气也是个极大的鼓舞。

2、 配合财务部，完成公司拆分和系统的财务初始工作；
　　此次上线不仅仅是一个初始ERP的工作，而是贯穿了平台法人拆分、商城拆分和ERP初始上线三项工作，而且这三项工作每一项独立来做都是一个不小的复杂工程，更不要说合起来一起同时做，这也就是领导委员会认为此次同时上线风险大的原因。
　　针对这种情况，项目组及早拟定了详细的初始、拆分策略，并提前对平台财务经理进行几次的相关讨论，修改。为了确保拆分的切实可行，项目组在初始前选取一个事业部的数据进行相关策略的测试，并提请各个平台也进行类似的测试；同时，为了确保初始的准确可靠，项目组又提供了初始完成后正确性的核对办法、要点，从各种方法上确保公司拆分的顺利完成，进而完成上线的初始工作。

3、 配合商务部，完成信用体系的调整；
　　ERP一期上线后，北京的客户的信用管理被纳入ERP系统中，采用的信用控制方式为：信用控制区按事业部设置，一个客户在一个信用控制区有一个信用额度；当客户在某一信用控制区信用超额度或有超期欠款时，该客户在该事业部信用冻结，不能再做欠款订单，但并不影响客户在其他事业部的信用，客户在各事业部之间的信用状况是相互独立，没有任何关联的。这样造成了一定的弊病，即客户在事业部级别进行信用控制，而在神州数码没有总体控制。各事业部仅仅根据客户在本事业部的进货情况给出在本事业部的额度，使得客户获得的总信用可能超出其承受能力，不同事业部之间超期不相互株连，加大了经营风险，在平台上线时亟待解决。
　　在ERP二期实施中，考虑到上述问题，根据信用管理项目制订的信用管理策略，对系统中的信用控制进行了相应的调整，将信用控制区按事业部设置成大区，不再区分平台，这样一个客户在一个事业部只有一个额度，从不同的平台进货都会占用这一个额度，当在某平台某事业部超额后，在该事业部各平台信用均被冻结。子公司范围内各信控区之间超期相互株连，使得信用控制更加合理、有效。同时为适应平台上线后需要，制定了新客户信用申请流程、信用额度申请流程、信用审批流程等一些新的流程，规范了平台的信用操作。

4、 组织各平台进行上线模拟，确保数据和流程正确。
　　ERP二期项目涉及9个平台，尽管在实施过程中每一步都做了周密的安排，但最终把每一步都串起来的结果如何，还有没有问题，谁都难以预料，因此，在ERP正式上线前，为了将上线风险降低到最小，必须组织各平台举行一次系统模拟测试，通过模拟测试来暴露问题。而且，这次模拟测试，不仅仅是系统内的操练还包括系统外部的单据流转，也就是说，这是一次完全模拟真实业务的大练兵！事实证明，上线前的预先模拟测试，是完全有必要的，在很大程度上，保证了3天后的ERP平稳上线！
　　项目组为这次模拟上线做了充分的准备。首先，集团项目组对这次模拟测试给予了高度重视，对各平台充分宣传了本次测试的重要性，事先印刷了指导平台模拟上线和正式上线的ERP支持手册，并在北京部署了模拟上线支持中心，包括业务支持组：主要解决遇到的业务流程问题、前台操作问题；配置支持组：主要解决遇到的后台配置问题、外挂程序问题；系统支持组：主要解决遇到的硬件问题、网络问题。并且采取了多种联系手段来及时的反馈发生的各种问题，譬如每个小组都安装了多部热线电话供平台拨入；在NOTES上设置了平台ERP问题跟踪库，有专人负责答复以E—MAIL形式提交的问题；在各平台都安装了PC ANYWHERE软件，便于解决紧急问题时提供远程监控；支持人员24小时开机待命等。模拟测试需要一个与真实系统一样的实际测试环境，为此，集团项目组准备了一套与生产系统完全一样的模拟测试系统。而各平台的全体同仁也同样为这次模拟上线倾注了大量心血，几乎每个平台的总经理室、项目组都为此召开了专题会议，按照北京的要求制定了一套周密的模拟测试方案，力求把上线后的所有业务情景全部演习一次，尽可能发现任何有可能出现的问题并提前解决它。
　　10月5日9：00，模拟上线正式开始，演习先是围绕业务的主流程开始，北京项目组人员在接到问题后先进行初步判断，在判断出问题的起因后找到相关人员磋商解决，并以最快的速度制定出解决方案反馈到平台。
　　在主流程纵向冲锋的同时，其它业务的模拟测试也在紧张的进行着横向攻坚，平台每个业务组无论是财务部还是商务部都按岗位安排在系统中测试着各自的业务，随时将发现的各种问题汇总上报，其中反映的有些问题不是技术问题而是属于当地部门之间或地方与北京之间的接口流程问题，北京上线支持中心在接到这类问题后，找到各块业务负责人，结合系统要求与实际业务确定出暂运行流程下发到平台，弥补了流程接口中的细节疏漏问题，很大程度上为顺利上线铺平了道路。
* 成功之处：
★ 归集问题及时反馈平台；
★ 准备工作充分。
* 不足之处：
★ 与大比拼时间冲突，分散了大家的精力；
★ 上线模拟时，北京部分人员未能到岗。

第六阶段：上线支持与项目总结（2000年10月8日——2000年11月15日）
1、 9平台10月8日按时上线，业务进入R/3系统操作；
　　2000年10月8日，是神州数码3000名员工翘首以盼的日子。9：08分，济南，一张有历史意义的订单，在SAP系统中翩然而过。仿佛是划过寂静的第一声爆竹，在神州大地，在沈阳、西安、武汉、上海、南京、广州、成都、深圳，一呼天下应的回响，宣告了ERP在九大平台的顺利上线。

2、 启动上线支持体系，有效支持上线初期的工作，保障业务的顺畅进行；
　　为确保上线顺利，我们设立了平台、集团、顾问3级上线支持体系，这个支持体系保证问题得到正确判断和分类，能提交到合适的人负责解决，确保问题能够及时得到反应。
　　虽然项目组交付全国九平台使用的系统是全职人员在北京经过单元测试、集成测试等多次测试检验的系统，是各平台操作用户经过压力测试、模拟测试、大比拼演练的系统，但是这样一套系统在实际业务面前是否能正常运行还有待于时间和业务的检验。
　　10月8日对上线平台来说是接受一个新系统的日子，但对项目组的全体人员来说，这一天将是我们接受考试的第一天。为了解决上线过程中的突发事件，保证上线后九平台的各项运作业务及财务业务能依托新系统顺利执行，项目组按照业务分工，上线支持中心针对不同的业务分别设立了财务业务支持小组、运作业务支持小组、外围系统技术支持组、R/3系统技术支持组、数据支持组，分别从各自业务的特点来支持上线后出现的各种问题。从10月8日ERP上线的那一刻起，各平台在系统内的每一步动作都让北京上线支持中心的人牵挂不已，电话、Email、PC-anywhere在此刻都成了平台与北京上线支持中心沟通的纽带。在整个上线支持阶段，我们主要遇到了以下问题：
* 平台操作用户的系统操作问题
　　对于因系统操作错误导致业务无法正常执行的情况，北京上线支持中心的业务支持人员通过电话指导及Email回复与平台相关人员及时沟通，帮助他们发现问题并解决问题。这样即保证了业务能够顺利执行，同时通过这种沟通加强了平台一级业务支持人员对突发事件的判断能力及解决能力。
* 流程执行过程中的问题
　　平台上线后，各业务流程依托新系统大都可以顺利执行，但是有个别流程：如异地转储流程，由于前期制定的异地转储流程操作较为繁杂，在实际操作中容易发生问题，所以在上线初期运作系统限制该流程的使用。平台上线后，为了满足事业部调拨的需要，北京上线支持中心的运作组、财务组、R/3系统技术支持组等相关小组对此该流程重新进行了讨论，在充分征求事业部及平台意见后，对异地转储流程进行了重大调整，满足了实际业务的需要。
* 权限问题
　　由于平台ERP上线，北京各事业部的某些用户的权限相应的发生了改变，同时由于一些流程的变化，平台相应用户的权限也发生了变化。为此，上线支持中心对权限重新进行了调整，以在满足业务需求的基础上实现必要的权限控制。
* 报表及流程接口问题
　　上线后，由于原系统报表的统计方式与现行的流程有一定的差异，所以某些报表的统计结果有一些差异，上线支持中心根据事业部的需求对原有报表进行了修改和优化，使各项业务能在报表中得到真实体现。
　　历时一个半月的上线支持到11月20日划上了一个圆满的句号，上线支持人员通过自己的努力及时准确地解决了上线过程中出现的突发事件，保证了系统正常运行，为ERP二期工程在全国九平台的上线成功起到关键作用。

3、 制定项目的总结工作计划，完成项目工作总结工作；
　　10月8日，ERP系统终于在9平台顺利上线了，为将次此项目实施过程进行全面回顾，充分挖掘总结上线成功经验和不足，能为后期公司更好地推进项目管理有确实地指导作用， 10月15日，集团项目组就开始制定项目总结计划和布置相关工作了。
　　为了充分做好总结工作，项目组特别组成了总结工作推进组，并明确了总结工作的组织成员和职责及总结的几个核心要素，列示和明确了总结提纲和核心重点，及制定了详细的总结工作计划进程表。
　　首先，项目组委派了平台督导员走访平台进行座谈，深入平台第一线，及时将平台上线运行后对系统产生的影响进行记录汇总，尤其是要将对目前重要的问题进行归纳，并归结到项目组总结中；
　　同时，项目组下发总结提纲全面启动了实施人员的个人工作总结工作，功能模块的工作总结，及平台项目组工作总结。
　　最后，逐级进行上报，项目组组织平台项目经理和项目核心成员进行了总结草稿审定工作，针对总结的架构、总结的总体内容进行了小组研讨并进行了全面修订工作，并按照总结工作计划顺利推进。

4、 挖掘项目实施中的优秀事迹，宣传创业精神；
　　11月13日平台项目经理和集团项目组核心成员召开了总结工作会议，会上明确指出了总结工作的重要意义和目的，同时特别指出要把本次实施ERP工程项目中涌现的感人事迹，记录在总结中。因为这些事迹一直鞭策着、激励和影响着整个项目的推进实施，因为这种精神，是ERP精神、是一种顽强拼搏精神的再现，它体验了神州同仁再次创业的精神和奉献精神，项目组要深入挖掘这些事迹，除了在《交流与沟通》的杂志中要进行广泛的宣传，还在公司的网页上进行镜头回放，同时将这些事迹要刻录在本次总结的特殊篇章进行回顾。

第三部分  工作方法

1、如何体现“一把手工程”
　　ERP是一个必须有实施单位“一把手”积极参与的项目，二期工程誓师会上，集团总裁郭为亲自点将，“哪个平台没有按时上线，请平台总监主动将辞职报告放在我桌上”这句话极大推动了各平台一把手的积极参与，而项目组组织上，由集团副总裁华祉年任项目总监，平台总监任平台项目总监，集团财务、运作、MED的副总担任项目经理及各模块的组长，平台商、财、物的经理任平台项目经理或数据负责人，还有由集团副总裁们组成的领导委员会、由部门总经理、副总经理组成的项目推进小组，项目实施的各层组织均有相应部门的一把手、二把手负责，因而整个项目的推进实施力度很大，可以很好的和业务联系起来，而且对各种重大问题可以快速决策。
　　
　　此类大型项目首先应明确的是“一把手”负责制，也就是将各业务块方方面面的负责人均定义到项目组织体系中来，而且明确其领导职责，这对项目的推动将产生极为良好的效果；
　　其次，需要将“一把手”们对于项目的重视利用有效、直接的手段表达传递出来，如：主页宣传、印制讲话材料下发等；
　　第三，要真正的实现“一把手”的重视，必须要求各“一把手”要进行有效决策，ERP项目组定期组织的 “领导委员会决策会议”就达到了相应的效果，一方面使得各“一把手”直接的了解了项目的进展情况以及面临的问题，同时也使得他们对项目的目标计划以及问题的解决达成了共识。

2、合理的授权与分权
　　项目总监直接授权给项目经理，有效地调动和协调各方面的资源，以确保项目计划的顺利进行。项目经理直接分权给各功能组的组长，能够合理的推进各阶段的重点工作，确保了项目总体计划的实施，以及对项目小组成员的有效激励。
　　在集成测试等相应阶段，各功能组组长能够及时分权给集成测试负责人，有效地监督和跟进测试工作，保质保量的完成测试工作。
　　平台项目经理在推进相关计划工作时，能够分权到平台项目组下设的各功能模块的组长，充分发挥各小组长的积极作用。
　　费用的预算和控制工作中，项目经理在得到充分的授权后能及时全方位的进行费用的控制管理，不仅顺利地推进整体项目的工作，而且大大降低了费用开支。
3、明确实施目标和范围
　　整个项目有一个明确的实施目标和实施范围，并得到了相关部门的确认，在项目开始时首先由项目领导委员会界定实施范围，并在项目组内达成共识；在项目实施过程中，项目组有效控制项目的实施方向，保障不偏离实施目标，并防止项目实施范围的任意扩大，对一些可以在以后再实现的内容不加入实施范围，确保在有限的资源下完成既定目标，避免因实施范围扩大而造成的项目延期。
  
   项目在开始时，必须为项目的实施确定一个可以实现的目标，并且必须用量化的标准明确整个项目的目标。根据企业的整体需求和期望作出分析和评估，从而作出一个具有实际意义的目标，对于实现需求和实施成功都具有重要的含义。基于这样的考虑，项目组制定了本次ERP二期项目的目标：在2000财年内，联想神州数码（LTL、LAS、LNL）全国（除香港外）各平台的财务及运作业务全部在SAP R/3系统内正常运行。明确的目标保障了项目按时上线的可实现性。
  
   一旦和客户确定了项目实施范围以后，如果客户提出某项新的需求，而项目需求又会显著地改变项目范围，项目领导层就必须评估它给项目计划的影响：如果要满足这项新需求，必然会增加项目组的工作量；如果不增加人力或加大项目组成员工作强度，就势必要延长项目实施时间；如果项目领导层对实施范围控制不力，接受客户提出的新需求，但又不能改变项目完成日期，这会使项目组成员感到压力增大甚至灰心，因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作，特别在最初的计划本来就很紧时，更是如此。
  
   此次项目时间非常紧张，项目的完成时间是集团领导从战略意义上制定下来的，项目领导层根据这次项目时间短、任务重的特点制定了“先僵化后优化”的实施原则，从实施范围的界定上保证了项目在有限的时间内成功实施。

4、面向目标和目标分解
　　项目采用面向目标的管理方式，一切以按时按质完成既定目标为考核检查依据，在实施过程中，有效的、合理的将整体目标进行分解，根据阶段的工作重点，分解成若干的阶段性目标，在大量错综复杂的工作面前，只对目标任务负责；在执行任务时，严格控制时间进度，保障在规定的时间内完成任务，并根据项目进程中的重要时点制定相应的里程碑，确保按时达到阶段性目标，取得阶段性成果。
　　
   根据不同阶段的阶段性目标制定阶段计划：各阶段应明确各阶段工作内容内容、各阶段任务分解与详细任务描述、各任务起止时间、相关工作报告、协同人员及协同工作内容（落实到部门或岗位）、具体咨询顾问、计划工作日或工作小时。该计划于各阶段工作正式启动前经核心小组确认，传达到项目其他小组。对于各阶段的工作关键路线上的任务起止时间、涉及多方的协同工作、工作报告，项目领导层都要仔细考虑，谨慎变更。这样逐步推进，一步一个脚印地达到目标。
  
   大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对目标进一步细分，制定短期的实施目标，根据不同的阶段性目标组织不同的力量去完成目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。
  
   ERP项目实施时间长，对实施队伍来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解，让大家都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队的积极性。项目中的每一个里程碑都会提高整个项目组的士气，增强了大家的信心，从而也确保项目向成功一步一步迈进。如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱，要么就会使项目的进度不能均匀的把握，造成时紧时松的团队状态，不利于项目的推进。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。

5、计划和时间管理
　　ERP二期项目采取了面向目标的管理方式，一切以按时按质完成既定目标为考核检查依据。在短短的4个月内要完成九平台同时上线的整体目标，在大量错综复杂的工作面前，制订合理的工作计划、安排好有限的时间是达到目标的关键因素。
　　
　　例如，5月底，项目组根据项目各项任务的时间要求、人力资源情况以及各项任务间的先后关系制订了项目的整体计划，其中包括项目的阶段划分，各阶段的阶段目标、阶段成果，各项工作任务进展的时间安排、人员投入计划，每个阶段的各项费用的预算等等。总体计划的描述采用了甘特图的方式，使整体计划一目了然。
　　
　　项目组每两周根据阶段计划制订两周指导计划，其中包含了与完成阶段目标相关的各项任务，各小组根据两周指导计划的内容制订本小组的两周滚动计划。同时，平台项目组将集团项目组的整体计划、小组计划进一步分解、落实，并由集团项目组检查计划完成情况。计划逐层分解与有效的跟进方法相互结合，使得项目按时推进，为ERP二期项目按时上线奠定了基础。

　　集团数据组面对大量错综复杂的任务，而且多项任务的并行处理的情况很多。针对这种情况，采用了一系列有效的时间管理方法：如数据工作月历、两日工作代办单、上线切换时点计划等等，保证了时间的合理安排和平台数据工作的顺利完成。

6、阶段性工作总结
　　在完成阶段性工作后，及时总结该阶段取得的成绩和存在的不足，思考如何改进工作方法，考察阶段目标是否如期达到，思考下一阶段将如何保障任务的按时完成，根据实际情况，调整工作方法和部分的计划，使工作任务更好的完成。
　　
　　我们需要跳出画面看画，从繁忙的工作进程中发现需要及时调整的工作，找到依据和方向：
★ 项目组核心成员阶段总结和务虚会，自上而下的就上阶段工作进行总结；
★ 项目经理、顾问经理与大家进行面谈，自下而上的反馈实施队伍中的疑问和建议；
★ 各功能小组的阶段总结报告，汇总小组总结的经验，发现共性问题；
★ 平台项目经理的阶段性述职，充分考虑项目主体和拥有者的意见，并给予充分指导；
★ 项目组阶段总结会，使得全员理解、推进各项工作的调整。

　　阶段性工作调整分三个方面：
★ 根据阶段工作的目标、内容不同，为适应新阶段工作推进，合理的调整组织结构，工作重点，这属于顺应客观规律的必然调整；
★ 根据对每个完成阶段和即将开始阶段的分析，就前期计划制订中不合理的地方找出来，重新按照工作内容间的先后顺序、人员控制、时间控制三方面因素考虑是否需要调整计划，以保障最终目标达成，这属于跑动中不断纠正方向的调整；
★ 同样是根据以上分析，将计划贯彻中执行不力的地方找出来，是否需要修改工作方法和推进思路，甚至考虑调配更合适的人来实现，逐步形成让最合适的人用最合适的方法做最合适的事情，利于整个队伍的成长。

7、建立健全有效的组织保障
　　项目组建立强有力的领导核心层，根据阶段性任务的特点，调整相应的组织结构，有效的配合工作的开展，如项目初期培训、流程设计、集成测试、后期培训、上线支持、工作总结都采取了相应的组织结构，用最适合的结构和人员来对待工作，在人员组成上，除了一把手、二把手的积极参与外，调用的都是熟悉业务的人员或有较好素质的开发人员。

　　适合ERP项目阶段性特点，项目组的组织结构和人员构成也具有阶段性。也就是说，在项目进行到不同阶段，灵活调整组织结构，以促进阶段性目标实现。
　　第一阶段，主要任务是确定业务蓝图。配合此阶段任务，项目组组织结构如下：

从纵向上看，项目组划分成各个功能小组，每个功能小组都有清楚界定的职责，从横向上看，项目组的人员由北京平台联合其他9个平台共同组成，由点及面，涵盖所有平台、所有系统。其中，在领导层（执行委员会和联合推进组）上，既包括集团级的领导，也包括平台的总经理，保证项目组核心的领导能力，工作执行力度强、向下推进得力；在执行层（财务业务组和业务业务组等）上，既包括北京有过一期实施经验的业务人员，也包括从平台业务部门抽调来京的业务骨干，同时还包括集团管理工程部的技术人员，由这三类人组成全职工作小组，既有利于业务人员从业务角度进行全国10平台的业务流程讨论，也利于技术人员从系统角度提供系统可实现的方案，从而快速确认业务蓝图，保证阶段目标实现。
　　第二阶段，主要任务是系统原型配置。如果说第一阶段是以业务为主，那么第二阶段便是以技术为主，由技术人员担纲提供系统解决方案。针对这一阶段任务技术性强的特点，项目组结构在前阶段基础上，进行了局部调整，即从财务业务组和运作业务组中抽调IT人员，组成系统实现组，集中进行系统配置与系统开发，由于他们在第一阶段参与了业务人员的流程讨论，对业务的系统实现有清晰的把握，此时的相对集中，能够保证在短期内，提供已确认业务蓝图的系统内解决方案。

　　第三阶段，进入测试与培训准备阶段。本阶段有两大核心任务：集成测试和培训准备。据此，项目组的组织结构再调整，形成两个新的功能小组，第一，将财务业务组与运作业务组进行合并，共同组成业务实现组，在业务实现组内，再以每一平台为一个测试单元小组，针对所有业务情景，组织进行集成测试。第二，调集人力，单独成立培训宣传组，负责制定培训策略并监督跟进，组织项目在集团范围内的宣传活动，以次加大培训力度，为平台下一步工作创造足够的势能。

　　第四阶段，进行培训与数据准备，重点是对平台最终用户的培训和数据的初始化。该阶段，项目组的工作由集中变为发散，即由北京扩散到9大平台。适应此阶段特点，项目组结构最终打散，平台全职人员全部回到各自平台，组织进行本平台ERP工作的深入开展，集中精力进行最终用户的培训，同时北京的全职业务人员也下到平台进行指导，而技术人员则留京，为各个平台提供集中的系统支持。此种方式，有力推动了各平台培训工作的开展，从而在根本上保证了ERP上线的成功。

8、责任到人、签字确认
　　将所有的工作进行层层分解，使任务通过宣贯，落实到具体的人，明确其责任和工作目标，让工作负责人签字确认其工作内容。为了保障工作完成的质量，还要给工作负责人宣贯的对应的工作方法。
　　首先是工作目标分解后，对应的责任人的选择。我们在制定计划时，就根据工作的内容，提出该工作负责人应该具有的能力：如熟悉工作涉及的相关业务，是否为对应业务的负责人，其岗位的工作是否符合任务的要求，有没有足够的时间和精力来完成工作，有没有足够的责任心，有没有能力按时按质完成任务，等等。
　　其次，对每一项工作，我们明确该负责人的责任，并且将其责任公开，受大家的监督。我们制定了各功能小组、各项目岗位的工作职责，对每一项工作也将其责任书面化，编写对应的责任书。
　　然后，根据责任书，我们对每一项工作进行宣贯，让工作负责人不仅明确任务的内容和目标，还让其了解完成任务的基本方法。每个工作负责人要对任务签订责任书，主要是因为这次实施，涉及的人员多、地域广，项目组控制较为困难。责任书的签字有利于保障任务的完成。

　　例如，数据初始化的工作，具体的导入切换策略由集团数据组统一制定，平台作为执行层，依据策略迅速做出分工，落实到具体的人头上的都是定义清晰的数据工作，并一一签字确认，每个参与者都能够直接对项目负责。

　　又例，平台流程宣贯的工作，作为集团项目组无法对平台工作情况一一进行抽查，集团项目组采用责任到人、签字确认的方法，确定了流程宣贯培训确认操作流程：明确任务目标和内容-->分解任务并落实到人-->培训老师由集团布置讲义内容对平台相关人员进行培训-->培训后组织进行抽点考试-->回答正确无误后，平台的项目经理签字通过-->最后平台的项目总监审核确保全部通过后进行签字确认-->平台确认意见反馈到集团项目组。

9、团队建设
　　整个项目的队伍建设非常重要，这个项目涉及10各平台3大子公司的全部主要业务，需要进行有效的团队协作，项目实施过程中，项目一直注意团队训练与合作，通过各种团队活动，加强整个队伍的凝聚力和战斗力。

　　5月28日，神州ERP二期集团项目组正式成立，项目组成员共计60余人，包括一些参加过一期和再造项目的老ERP，但更多的是新加入的成员，还有从各平台抽调的商、财、物全职人员，大家来自四面八方，彼此自然是陌生大于熟悉，脾气不同、个性迥异，甚至连讲话也南腔北调，项目组首先面临的就是一个建立临时家庭的问题。在这样的背景下，召开了第一次“TEAM BUDING”会，这次会议，特邀了人力资源部富有培训经验的老师来主持，议题就是团队合作与沟通技巧，培训老师把人员按不同的业务块分成了各组，以讲解、游戏的形式让大家理解沟通的技巧与合作的重要，在紧张而又愉快的活动过后，大家拉近了彼此的距离，由陌生到认识。
　　
　　项目组的日常工作是紧张和富有压力的，由于工作难度大、而给予的时间又短，所以大家经常加班到很晚，尤其是平台全职人员，他们长期身处在异地，承受的不仅仅是工作压力还有来自诸多方面的心理压力，为了能够及时缓解这些压力，进一步磨合这支团队，项目组安排了郊游活动、羽毛球比赛等集体活动来让大家舒缓紧张、放松神经。
　　
　　随着上线日期的日趋紧迫，项目组的工作强度越来越大，此时，项目组成员已处在极度的疲劳之中，可以说处在一个极限的边缘，如何度过极限对项目组非常关键，在这样的情况下，项目组并没有安排大家休息而是把大家拉到房山拓展基地组织了一次别开生面的拓展训练，通过拓展项目使大家冲破极限、挑战自我，进一步磨练了团队的协作精神和个人的奋斗精神，几乎所有人都对这次拓展活动印象极深，有时在竭尽全力但仍有可能放弃的时候，坚持即是胜利，极限过后是更强劲的力量！
　　
　　为了提高团队协作，选择了孤岛求生、地雷阵、盲人方阵等项目，在这些项目中，靠任何一人的能力是不能完成任务的，只有依靠团队的合作、有效的组织、高效的方法才能在规定时间内完成：如孤岛求生，面对4米高的高墙，没有任何设备，一个小组男女15人，要求在40分钟内全部翻越过去，这是对小组的一个最大的挑战，协作不好、方法不好，都不可能完成任务，但是项目组临时分成的4个小组全部完成，特别是有个小组在暴雨墙滑的情况下，只用短短12分钟就顺利的完成了任务，不能不说是我们团队合作的最好表现。
　　这就是我们的ERP项目组，一个优秀的团队，不畏困难、勇往直前。通过拓展训练，有效的减缓了工作压力，同时提高了团队协作意识、战胜自我的精神。
　　
　　ERP二期成功实施的因素很多，但无疑项目组成功的团队合作和队伍建设是其中一个关键因素，如何在短期内熔炼团队，打造组员，建立一个团结一致的斯巴达克方阵是任何一个项目管理者应最先考虑的工作。

10、多部门协作
　　本次ERP项目实施涉及到商务、物流、资金、业务群、事业部、集团办、平台等等很多部门，如何有效的将这些部门的工作协同起来，将会在很大程度上影响到项目整体实施的效率。项目成功的因素是建立一个多部门协作机制。
　　
　　集团项目组在项目刚刚启动的时候，就与平台项目组达成统一认识，大家对目标有着共识：就是一定要确保10月8日9平台顺利上线，大家的决心坚定，思想上对项目实施的目标彻底认同，步调一致的贯彻执行是各部门紧密配合的制胜法宝，从而，有效地促进了多部门的协作。
　　
　　项目组推进项目过程中，规范了协同合作的各部门的工作职责，划分清晰，明确实施各部门、实施人员的考核是保障工作顺畅进行的基础。集团项目组与平台项目组直接建立了纵向考核管理体系和平台自上而下的层层横向考核的管理机制有机的结合加强了双向监控管理，是保证次此ERP顺利推进的条件。

　　项目实施过程中有一个数据清理协调小组，数据清理工作决非一个人、一个部门所能完成的工作，在数据清理工作中，正式得到了平台商务、财务、物流和事业部相关部门的通力配合，能够对新发现的问题，及时上报集团项目组，集团数据组联合其他部门组织研讨，并提出解决方案，确保了到数据清理工作结束后，整个数据没有问题出现，确保了上线数据清理工作的顺利进行的。

11、高效的工作会议
　　做这么大型的项目，有这么多部门的人参加，充分的沟通是必不可少的，而开会正是沟通的重要形式之一。如何使会议进行得高速有效，可以说是一门学问，下面把在项目中总结的一些关于开会的经验总结一下，与大家分享。
　　
　　会议针对性必须非常的强。即使是务虚会，也要有一定的范围，不能随心所欲的想到哪儿说到哪儿。
　　会前准备和会议的组织方式是非常重要的一环，每次召开沟通会的会议通知上都会明确注明此次会议的议程和时间安排，要求每位与会者会前进行充分的思考。每次项目组的周例会前，都要求各组组长上交各组的计划，以供会上讨论。特别是务虚会容易谈得比较发散，为了确保会议效率，项目组会在会前发一份提纲似的东西，上面罗列一些比较具体的问题，要求与会者在会前就上交一份“答卷”，并由会议主持人进行整理，在会上由主持人依次介绍大家的观点，然后安排一定的时间由与会者进行讨论、补充，这样通常能很快达成共识。
　　
　　会议必须在民主的气氛召开，不能搞一言堂。大家都有充分发表自己想法的权利，并且轻易不要打断别人的发言。
　　会议的结论必须明确、具有可操作性，会上大家可以充分的发表自己的看法，一旦在会上形成结论，即使有不同意见也必须在工作中不折不扣的执行。每次会议必须有表述准确的会议纪要，会后要及时的发给各位与会者，并在日后的工作中或下次会议上对纪要中的内容进行落实、跟进。
　　
　　ERP的日常会议，特别是对重大问题的决策会议，一定要求各业务块的负责人亲自参加，主要与会者没有极其特殊的原因是不允许请假的，即使请假也要指定相应的授权人。这样可以保证在会上能够当场拍板解决问题，并确保会议结论的严肃性、权威性。所以在项目进行期间，凡是形成结论的东西，没有再出现反复的情况。
　　
　　在整个项目进行期间项目组召开了数不清的会议，下面简要介绍会议的种类和功能：
A、 项目组的周例会制度：集团项目组每周定期召开项目组核心周例会，隔周召开扩大例会（包括各业务块负责人），会上总结上周工作情况，布置下周工作计划。
B、 领导委员会例会：在项目的初期，遇到阻碍项目进展的情况，及时召开领导委员会的决策会议，在项目的中后期，每周定期召开领导委员会及项目组核心成员的例会，对项目中遇到的重大问题进行决策。
C、 阶段总结会：在每个阶段结束后，集团项目组都会及时召开一个阶段总结会，回顾上阶段的计划完成情况，对成功点和不足进行总结，介绍下阶段的工作计划，并对组织结构、人员分工和计划做出相应的调整。
D、 电话会议：在项目进展到攻坚战的时候，项目组基本上每周五晚上都要召开一次项目领导委员会、集团项目组核心成员和各平台项目组核心成员参加的电话会议。在会上通报各平台的工作进展情况和遇到的问题，寻求高层的支持。
E、 核心小组的务虚例会：在一个阶段完成之前，及时召开核心小组的务虚例会，对上一阶段的工作进行全面的总结，包括完成情况、推迟完成的原因，下一阶段对总体目标计划的调整、下一阶段的交付成果、需改进的工作方法等。

12、高效的沟通与反馈
　　由于项目组讲究目标导向、多方合作的体制，高效的沟通是项目顺利推进的前提。
　　
　　项目组的沟通分以下几个层面：
* 项目组内各功能小组的沟通
★ 项目实施全过程坚持周例会
★ 集成测试阶段的晨例会
★ 阶段总结会和阶段务虚会
★ 业务专题讨论会
★ 问题反馈机制：集成测试问题反馈流程、权限测试问题反馈流程、项目支持问题反馈流程；通过流程实现问题记录、问题提交、问题解决、问题反馈等功能，责任明确、高质高效、信息共享、触类旁通。
通过以上方式实现了项目组各小组即可以独立工作，又充分合作，保证了效率和质量。

* 项目组实施人员与领导层的沟通
★ 项目领导委员会例会
★ 针对数据清理工作成立项目快速决策小组
★ 项目启动、上线启动等大型会议
通过以上方式使集团领导层真正成为项目实施的资源，对项目中遇到的困难和需要决策的事情充分讨论、快速拍板，保证了项目的按计划推进。

* 项目组与业务部门的沟通
★ 事业部接口人的设置
★ 多次项目实施策略宣传、流程差异培训
★ 专题讨论：就价格条件、返款处理等问题专门与事业部讨论
通过以上方式，使项目组在项目实施中能充分考虑业务部门的销售政策和需求，在流程设计中体现，并且是公司整体的项目推进策略在业务部中得到宣贯和支持。

* 北京项目组与平台项目组的沟通
★ 平台项目经理按阶段回京述职
★ 北京、平台电话会议
★ 领导下访平台，平台督导员的设置
★ 热线电话设立
★ 上线支持策略及其先进的工具：NOTES、PCANYWHERE
通过以上方式，有效的贯彻了各项推进工作，及时收集了平台的意见和建议，充分发挥了集体的智慧和力量，做到经验共享，共同成长，使得平台项目组逐渐从参与配合成长为推动实施的中坚力量。

13、建立平台督导机制
　　此次实施工作的重点在各平台，但是平台缺乏做大型项目的经验，需要由集团项目组牵头负责整体实施工作，而集团项目组采用的是一种集体负责制（项目组核心成员集团负责），责任未能落实到人，鉴于此种情况，我们采用了一种平台督导人的工作方式。

　　由项目组核心成员各负责督导一个平台，督导平台能否顺利上线与每个督导人直接挂钩，使督导人成为该平台与集团项目组沟通的中介，明确了职责，做到了责权利清晰明确。在项目进展的关键时点，每个平台督导人都先后几次到所负责平台进行走访，参与平台各种计划，策略的讨论、制定，后来的工作证明此种工作方法起到了很好的作用。

14、考核与激励相结合
　　对于项目工作，制定了较为完善的考核体系和考核标准，例如数据的考核积分制、实施人员绩效考核、非全职人员的考核比例等等，各项考核制度有效的保障了实施人员的全心投入和工作的完成质量。
　　在考核制度基础上，建立的激励机制，集团高层领导对阶段工作的肯定和对实施人员的慰问，以及总裁室设立项目奖励基金，并且在项目最艰苦的时候发放部分奖金，有力地激励了员工的工作热情，提高的队伍的士气，项目期中激励的作用大于项目完结后的奖励。

　　例如，对于数据工作，制定了《数据清理、整理及上报、录入工作考核办法》，由于考虑到工作涉及多个平台多个部门，直接的经济奖惩操作不便，而且不利于发扬团队精神，所以，集团数据组以“高质高效奖励、低质低效处罚”为原则，以平台为单位，从数据准备和处理工作中的质量和进度两方面情况进行考核，考核每一项数据清理整理及上报工作。集团数据组对工作进行了层层考核：集团数据组对各平台评分，并通报各平台的项目总监和集团项目组；各平台项目经理和集团数据组考核该平台数据总负责人，数据总负责人对本平台其它数据相关人员进行考核，并将结果通知其绩效考核人。集团数据组对平台数据工作的考核，采用积分制，设立各平台初始分，然后开始考评，不进行直接经济处罚，但评分影响整个平台的项目考核：对按时完成数据工作任务予以加分，根据数据上报的质量予以加分或扣分，凡于规定日期之后提交数据整理结果的，按拖延天数扣分，不设上限。考核结果在集团范围通报。各平台可根据各自情况细化考核标准，制定本平台的数据工作考核制度。通过数据工作考核，各平台数据工作的质量得到了很大的提高，并且促进了各平台之间的有效竞争，相互学习，主动思考。

　　又例，集团项目组开展“平台大比拚”活动，设立了对于操作、宣传、数据等各项工作的“金环”、“银环”奖，设立“一路领先奖”等，通过激发平台间的对工作效果的良性竞争，有力的推动的项目的实施。

15、周到的后勤保障
　　为确保本次ERP项目的后勤保障工作顺利推进，项目组专门委派专人做好后勤工作，使实施人员无后顾之忧，全心投入到项目实施工作中。

　　指派专人负责日常用餐、活动、办公用品领用及各种会议的组织安排和协调工作，平台全职人员来京后的生活起居安排、药物储备、每周三集团医务人员定期进行诊病开药，日常工作安排统统在项目组进行管理，由于项目组的尽心照顾和安排，本次平台全职来京人员无一人次得病，确保了回平台进行培训和系统支持工作的顺利进行。
　　
　　平台培训组的后勤工作主要涉及车辆安排、用餐、印刷和费用管理等事项，特别在国庆7天的长假中，所有综合部的人员全体加班，为实施人员安排了吃、住、行，并想尽办法为大家调口味，使大家能有足够的精力投入ERP工作中。
　　同时，整个ERP推进中的各类文档资料都由平台的培训组统一管理，特别是在上线的最后阶段，每次会议的纪要、会前的资料准备都由培训组人员一一进行落实。

16、有效的培训
　　培训工作是本次项目实施过程中的重点，为确保学员的学习质量，达到预期的培训工作，项目组对不同阶段的学习采用了不同的培训方式进行。培训针对性强、力度大，通过考试和考查，保证了培训的效果。
　　
　　针对不同阶段采用不同培训方式：
　　在项目培训初期阶段，由于师资薄弱，项目组采用同期进行平台用户自学方式进行培训，项目组针对本期的流程教学内容，专门进行录像，并转刻光盘，下发到各平台培训负责人，由平台自行成立学习小组，组织学习，针对平台以自学为主的特点，大家相互为师,辅以专题进行重点讲解，巩固了学习；对于平台来京全职人员项目组主要实施封闭性学习,目的是为平台培养上线支持人员和最终用户的培训支持工作。
　　在中期阶段的工作，项目组主要是进行系统初级操作培训和对事业部进行流程宣惯的工作，平台在流程讲解过程中采取一课两讲的方式进行，满足了事业部的学习时间的合理安排的需求。本期项目组派全职人员回平台进行了初步系统操作的讲解，使平台由感性认识阶段转向了理想认识阶段。
　　在最终用户系统操作的阶段，项目组制定了最终用户培训策略和实施总体计划，财务业务采用封闭式两地集中的方式进行，运作业务采用流动式方式进行。
　　
　　能够根据不同的对象组织不同的培训方式，培训针对性强：有针对商务、财务和物流人员的专业培训，也有针对公司骨干员工和各事业部的ERP接口人的普及培训；为了促进和加强培训效果，采用培训考试、总结、通报的方式进行，有效地鼓励和激励着整个平台的学习;采用了统一整体培训流程：下发培训教材-->组织培训复习-->笔试-->判卷-->成绩反馈到集团项目组-->进行总结，这一流程进入下一个环节，确保了每一环节的培训工作做到更好。
　　
　　培训工作得到平台“一把手”的大力支持，推进力度大，确保了整个培训工作顺利实施。建立了培训的组织保证：落实培训场地、培训设备，下发培训教材、考试试卷，监督培训进程， 保证培训工作按时按计划完成。
17、广泛深入的宣传
　　项目成功关键要素其中之一就是要做好宣传工作，能够统一目标、统一口径、达成共识，阶段重点能够很好的把握，能够善于摸索经验，充分利用各种资源，以保证工作顺利推进，为此，宣传组采用了多种宣传方式，使平台全体员工由浅入深地了解ERP的重要性和紧迫性，调动员工的积极性和主动性，为ERP准时和保质上线奠定了良好的基础，同时通过宣传，使全公司全员了解到ERP实施过程中的各种好人好事和全体实施人员敬业，奉献、拼搏的创业精神。

　　通过不同方式的宣传，充分营造学习氛围:各平台充分利用网页制作上线倒计时显示牌， 加强了平台实施人员的紧迫感；在本办公区域悬挂宣传条幅、对各阶段的实施增加造势氛围；通过平台板报制作ERP知识宣传园地，加深全员对ERP知识的了解。
　　
　　在重点实施阶段，充分借助了高层领导的势能，为ERP工作做好造势工作，例如：5月27日组织了项目启动大会，9月8日上线启动大会，10月4日项目领导委员会的决策会议等以及总裁室成员华总巡视所有平台，检查工作进度等方法，不但有效地凸现了ERP项目的重要性，同时还极大地激励了项目组士气。
　　
　　充分利用内部网页进行相关报道工作：平台建立自己的ERP专栏，并与集团ERP专栏的链接，平台将不同时点的重要工作进行通报和提示，利用网页对平台ERP进展动态进行报导，对ERP实施过程中的感人事迹进行宣传。
　　
　　项目组编写《ERP上线手册》和《上线指南》发送到平台，做到人手一册；组织了对事业部进行深入的宣传工作；对于公司外部客户，平台能够依靠各事业部的力量，通过发公开信、电话沟通及宣讲等方式开展宣贯工作。
　　
　　项目组对各阶段的工作进行总结的同时，向不同层面的领导及时进行通报：如对领导委员会每两周将ERP简报进行发送，以务实的方式报道了各阶段的重要工作进程及感人事迹；北京宣传组对不同阶段制定了整体实施计划，层层落实到平台，保证了9平台宣传工作的完成。

18、费用的合理控制
　　一个项目是否成功，不能只看在规定的时间内是否完成了既定的目标，还有许多其他条件，其中费用的控制就是一项非常重要的指标。在项目进行的过程中，项目组可以说始终密切关注费用的情况，并采取了相应的措施对费用进行控制。
　　
　　将费用预算分解到每个月：如果费用只有一个总盘子，在实际操作中很容易失控，项目组根据整体项目的安排，将费用细分到每个月每个科目，这样就便于监督费用的情况，确保每个科目不出现超支的情况。
　　
　　严格控制加班餐费：由于此次项目的工期较紧，加班就成了大家的家常便饭，加班餐费的额度也相应较大。为了更好的控制加班餐费的开支，我们采用了登记、领票的方式，即需要加班者在每天18：00之后，到项目助理处登记，领取20元的餐券。在晚上召开会议的时候，我们会与半半园协商，与会者可以在20元的额度内签单用餐。
　　
　　先进技术的使用：此次项目实施的地域非常广，北京与各平台的沟通是项目过程中非常重要的一环。项目一开始项目组就要求大家尽可能的使用email的方式进行沟通，在Notes系统中开发了ERP知识库和测试问题跟踪系统等工具，并且充分利用了内部主页这块阵地，制作了ERP专栏；由于采用电话桥的方式召开电话会议，各平台都是拨出方，而且都是长途，费用较高，项目组要求各平台在拨入电话会议的时候一律用IP电话；Pcanywhere软件的应用，使北京的支持人员可以远程监控各平台出现问题的电脑，这样就节约了大笔的差旅费。
　　
　　对平台费用的控制：此次对平台的费用控制，项目组采取了由北京统一审批，实报实销的方式。为了在总额方面进行控制，项目规定各平台的费用支出情况与最后奖金的分配挂钩。

19、抓重点、找短板
　　ERP项目的工作相对较为复杂，主要表现在同时启动多工作任务且各工作任务间环环相扣、互为依托，如果任一工作任务完成的不到位，将影响整体项目的进展，因此，对于项目的管理者而言，抓住工作重点并找到工作中最薄弱的环节去弥补是一定不可忽视的事情，而项目组在这一点上做的是较为出色的，抓住了重点，找到了短板，稳扎稳打一直到成功上线。
　　
　　抓重点：首先，项目组对每一个工作阶段的任务都做了充分的研究与准备，确立了各阶段的重点交付成果，派精兵强将来保证这些交付成果的实现；其次，强化目标导向，将本阶段的各类重点交付成果打印并张贴在工作场所的明显位置；另外，随着工作阶段的改变要工作重点将产生变化，要及时的进行明确与宣贯。
　　
　　找短板：项目组对每一项工作的薄弱环节都进行认真的分析并予以高度的重视，例如：我们感觉到决策的效率是项目第一阶段的薄弱环节，于是我们在决策会议上采用了相关决策人必须到场，对会议内容进行录音并整理纪要签发，在下一次决策会议时重新将上一次会议决策内容进行回顾等方式有效的保证了决策的效率；另外，项目组考虑到某些平台在数据清理方面存在问题较多上线风险较大，于是我们采用了这些方面教强的人员支持到这些平台作为督导，同时特别对这些平台加以关注随时反映问题及时加以解决，这样就保证了九个平台步调一致顺利上线。

20、同外部合作伙伴建立了稳定成熟的关系
　　此次ERP项目实施的软件是SAP公司的产品，也由于公司内相关的技术人员的技术力量仍不足够独立承担实施的全过程，SAP公司的顾问在项目可行性研讨阶段就参与了进来，并在项目整个的实施过程中，参与了和协助解决了一些关键性问题，促使项目顺利通过关键难点，有力的推动了项目的进程，这和我们与合作伙伴SAP公司的良好的关系是分不开的，这样成熟稳定的关系，可以使得我们在项目过程中，得到来自外部及时有效的帮助。实际上，集团公司与SAP公司的良好伙伴关系，早在ERP一期就已经建立起来，并通过长期的接触和合作，逐步的了解，双方无论是在商业合作、技术协作，甚至相关人员的私人友谊方面都达成了紧密而良好的关系，对我们在ERP方面的各方面工作，都起到了重要的指导性、参考性的意义，所以这次ERP二期工程的成功实施，我们和SAP公司的良好关系是必不可少的。一个项目的实施，固然项目管理非常重要，如果能得到来自合作伙伴的支持和参考性意见、建议，有时会对项目的成功实施起到不可忽视的作用。

21、必要的应急措施
　　ERP项目九个平台同时上线的风险以不用多说，但象这次上线如此顺利与平静还是不多见的，同时也说明了必要的应急措施是非常重要的，王平生副总裁讲述的“阿波罗登月计划”的故事给了我们极大的启示。
　　
　　项目实施过程中项目组不断的对项目潜在风险进行分析与评估，在正式明确系统经过测试已准备完成之后，项目组立即开始考虑上线支持的相关工作，首先我们对上线后将会遇到的风险进行了的分析，尽量考虑到各个环节，同时就各个问题逐一制定详细的应急措施，集团项目组派平台督导员亲自前往平台，召集平台项目总监及平台项目经理共同讨论，一方面将集团制定的上线支持策略进行必要的宣贯，另一方面就本平台的具体情况不断的丰富与完善上线支持的内容，这样，我们较好的制定了一套《ERP上线指南》，内容非常的全面，包括：上线支持总体目标、上线支持时间、上线支持的主要范围、上线支持的组织保障、上线支持的快速决策机制、应急措施、上线纪律、相关部门的配合、上线支持通讯录等主要内容，另外还将《上线数据切换须知》、《分库上线切换策略》、各平台上线支持策略、生产系统设置方法等内容作为附件加入了《ERP上线支持指南》中，由于有了此项工作，某些平台上线后确实遇到了一些问题，如：断网、停电等，因为考虑的周全而一一化解了。

结束语
　　挥之不去！我们无法穿越厚重如绵的时间帷幕，再回到一个个让我们铭心刻骨的日子——5月27日、7月27日、9月8日、10月8日…….，我们的欢笑和悲伤、我们的泪水和汗水、希望和失望，如今是晶莹剔透的琥珀，藏在我们心中最温暖、最感动的角落。
　　ERP在九平台的成功上线，意味着神州数码的新篇章，意味着联想的新纪元。我们讲电子商务、讲世界五百强，有了ERP，才有基础，才有可能。从这个意义上讲，ERP的成功上线，及其为此做出巨大贡献的人们，是神州数码无法抹去的记忆！
　　但我们更会怀念神州起航那荡气回肠的音响。我们明白神州数码和自己承担的历史使命——做中国电子商务的领导者。我们任重道远。
　　
   雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。

中国科学院ARP项目总体设计方案附录：神州数码ERP二期工程项目工作总结  

第403页/共403页